获得不断学习和发展的机会是微软对所有员工的承诺。微软每年仅针对整个公司的雇员、经理和领导者的正式教育活动投资就超过3.75亿美元，这些培训项目是由公司学习发展部和一些其他特定专业的学习组织提供的。
除了提供给所有员工的发展外，微软还以个人捐赠和管理者的形式，专门对少部分员工进行投资，这部分员工的共同点是有潜力、对某个领域有强烈的兴趣、能够担任更高级更重要的职责。这些人被认为更加重视事业的发展，其中可能包括那些参与高潜力发展活动项目的人。
在识别高潜力员工时，自然天赋并不是足够的，认识到这一点很重要。对于一个雇员来说，发挥出他的全部潜力取决于以下因素的组合：自然天赋、利用天赋他可以做什么(努力工作、锲而不舍、勇气等)、他获得的经验、同行其他人的支持、生活的背景环境和文化环境。
在微软公司，对高潜力人才的开发超越传统的管理或领导人才的开发。相反，它着重于加快这些人的发展，以促进他们尽快进入下一个职业阶段。包括微软公司在市场营销和服务小组(SMSG)内部开发高潜力人才方面做出的一个具有重大意义的转变。
微软内部市场营销和服务小组的人才变革
销售营销和服务小组内部有超过45 000名员工，他们要负责微软的销售、营销和服务行动方案，制订客户和合作伙伴的计划，提供产品支持和遍及全球的咨询服务。其销售和营销专业人士在2014年财政年度共创造53亿美元的收入，实现利润达34.8亿美元。此外，该小组负责企业经营与IT职能部门，对世界各地约91 000名微软员工的工作提供支持。
该小组近期的主要成果包括：
- 客户满意度显著增加；
- 实现了在Windows客户端、服务器、工具软件、信息加工、流动性、微软商务解决方案方面的增长，以及在非常有竞争力的环境中赢得新客户；
- 建立了一个世界级的基础结构，使商业节奏更流畅，保证了基础领域与业务增长规划以及商业健康检测协调一致。
该组织在13个地区经营运作，拥有超过10个垂直管理的分支机构和职能部门。2004年，市场营销和服务小组几乎在所有的“区”和部门启动了高潜力人才开发项目。由于个别方案和微软的领导人才职业模式并不一致，因此SMSG提出的方案并不是很容易推广。此外，由于确定高潜力人才一贯的标准不存在，各个“区”和职能部门通常独立确定自身的高潜力人才开发的项目。当员工在地区、分支机构和职能部门之间调动时，这种状况对人才管理体制的影响很大。而且在项目目标不同的情况下，SMSG内高潜能人才的经历也各不相同，很难统一地选拔高潜力人才。
为了建立未来的领导人才补给线，微软SMSG最终决定在SMSG内部协调高潜力人才的开发，创造一个统一的人才选拔标准。