20世纪90年代的看法一直是，“学习可能是持续竞争优势的惟一来源。”当将它运用于使领导成长时，聪明的CEO们正做着战略性的投资，以确保他们的管理可以得到可观的收获。在1998年，根据《培训杂志》的资料，美国的公司花费了估计高达607亿美元资金用于人员的培训上。《商业周刊》估计美国公司大约每年仅在经理培训和领导培养上就要花费150亿美元。资金的保证并不是惟一的方面。CEO们，如百事可乐公司的罗杰·恩里克（RogerEnrico）、联合信号公司的拉里·波士迪等（LarryBossidy），自己也要花相当多工作时间用于指导他们组织中未来的领导者。培育高级经理的才能不再是一种奢侈，而是保持竞争力所必须的，这一点现在正变得越来越清楚了。
高级经理的教育很显然是需要的。关键的问题包括：我们如何能从当今最好的管理者们身上学习，去了解在未来会流行的趋势和挑战？是否有最好的途径培育当今和未来的领导？我们应该如何挑选我们的领导？什么样的过程将使管理者转变成为能够应对战略行动的领导者？由谁来设计、管理、提交世界级公司的领导计划？等等。
注重企业总体战略
领导的培养正变得同企业的战略紧密一致并运用于支持战略。如全球化、分权化和今天市场快速变化的步伐等诸如此类的问题已经迫使公司去评价它们工作的方式。多年来一直起作用的管理规范，在一个组织的最大的消费者远在千里之外时已不再奏效。认识到变化的需要是很重要的。然而精确地决定如何将这些挑战变成机会是一个使许多CEO们彻夜难眠的问题。在一些情形下，为修补组织进行商务活动的方式，同时重建员工队伍以承担这些努力，正在采取的大胆的战略措施。
运作良好的组织认为领导的培养过程是竞争优势正增长的来源。通用电器公司的Crotonville计划被描述成为“企业革命的舞台”。从1981年到1997年通用电器的收入增加了三倍，而同时其世界范围的雇员人数从404000人减少到约240000人。很自然这种类型的成长，会在通用公司内引起一个巨大的文化转变，包括Crotonville。其主要的教育功能甚至将其名字从公司的管理和发展（CMD）转变为公司领导的培养（CLD）。
由于变化的需要是显然的，詹姆士·沃尔芬森（JamesWolfensohn）在1995年加入了世界银行并成为其主席。在认识到所有来自于内部和外部的挑战的同时，他也感到了世界银行面临许多巨大的机会。柏林墙的拆除，意味着许多新的客户和潜在的投资者可能会加入到组织中来。信息革命使得知识随着成员国和世界银行的客户以非常快的速度传播。沃尔芬森将新的领导培养努力看做是一个他可以借助的用于重塑组织文化的工具。把领导培养与企业的战略联系起来如果领导培养过程是变化过程的一个有效部分，则它必须和组织的战略目标联系起来。领导培养的发端要延伸到理解和帮助公司总体战略的范围。只有通过使他们的目标一致，新的领导才能有效地应对商务活动的挑战和国际市场的约束。
亚瑟·安德生公司（ArthurAndersen）的合伙人发展计划，必须与公司的商业战略紧密地联系在一起，以保持与当前的目标同步。这样才有助于适应不断地全球化和多元化的经营需要。合伙人发展计划在进行需求分析时也经常查阅业务方面和四个服务领域方面的战略文献。
强生公司相信，开始讨论与公司经营目标相联系的有关教育和发展的问题是很重要的。强生公司的讨论主要集中在三个基本的经营目标上：
- 第一流的成长——公司保持两位数增长和一流成长的历史要求创瓶，创新要通过大量的研发投资、新的战略联盟或是并购来实现。
- 强大的竞争力——强生公司相信，强大的竞争力只能来自于敢做敢为的降低成本，同时不增加售价。公司在过去五年中大约只有90000雇员，但在这一期间仍然保持了两位数的业绩增长。
- 卓越的组织——强生公司需要发现杰出的人才并培养他们。
与此同时，壳牌公司长久以来一直明白培养领导是竞争优势的重要来源。他们规划领导培养的根本出发点，是让领导者在具有专家的地位、对人的尊重、长期的专注、自豪而不自大的公司核心经营战略和价值观体系中工作。壳牌公司承认，他们也不能精确地知道未来的领导会是一个什么样子。它只是简单地知道，要在不断变化的全球经济中保持竞争力，就必须做一些变化，致力于取得一些突破以认识到潜在的机会。
关注核心问题
公司领导的成长将更多地关注对整个组织来说至关重要的价值观和战略的转变之类的核心问题，而经营单位则致力于应对自己业务领域的运作挑战。一个公司的领导培养主要集中在领导技能上，而常常将管理技能和商业专业技能的培养留给业务部门。管理技能倾向于处理最基本的事务——那些使得雇员完成数量指标的技能和行为。领导培养建立在这些核心属性之上。在通用公司，影响同事的能力是很重要的。对强生公司来说，领导的培养也涉及为雇员们提供难以选择的伦理决策的工具。公司培养领导的努力侧重于把公司的价值观应用到特殊的战略措施方面。而关于管理和监督的技能的培养则通常运用于经营层次上。
这种作用的分离似乎运转得很好。公司层次的领导工作与经营单位层次的领导互补而不是相互竞争。一般而言，经营单位的领导是为了更好的处理自己的管理或培训需要，而公司级领导则要提供决策框架以有效地运用业务的工具。
强生公司感到，一个专业化分公司的管理发展所需要的专门技能常常只限于它自己所在的行业内。结果，在公司层次对这种活动负完全的责任将没有什么意义。而另一方面，领导培养在整个公司里是一致的，因此有一个中心团队来负责这件事情是有意义的。
侧重于人力资源的开发和业务经验
要在领导培育上做得出色，就需要有强调人力资源开发和经营经验重要性的团队。在亚瑟·安德生公司、强生公司和壳牌公司，领导培养过程的首脑们在承担这一职责之前都有着高层的经营经验。在关键的人力资源职位上使用业务领导人，并不意味着对行业的特殊性方面缺乏尊敬。而是以一种想法为基础——业务领导人在职能部门的存在将有助于职能工作从业务工作中吸取经验并使职能计划更具实际可操作性。
在“从业务领域雇用”这一概念基础上，一些表现卓越的组织发现了从外部引入经营经验的新路子。通用电器和壳牌公司通过两年一度的职务轮转引进了高潜力的人员。惠普公司从生产一线招募了关键人员以保证“惠普方式”的知识及经营的实际需求能够以一种恰当的方式表达出来。这种安排有助于领导培养职能能够按照经营的实际需要去努力打基础，也有助于那些从经营领域转进来的那些人。通常，一个人在开始时仅仅只有某个专门的经营领域的知识，而当他离开时他已经了解了整个组织。
侧重于内部和外部的因素
领导培养的努力应该在内部集中并让外部所意识到。新的商业需求表达了对变革的要求，但它不能为如何产生这种变革提供一个框架。无论是由CEO开始，还是从整个组织中萌生出来，关注于建立当前及未来的领导技能，在表面上就成为了变革的潜在推动者。创造一个形成领导技能、能力和技术的过程也促进了组织在内部和外部寻求答案。
组织应该认识到，对于领导培养过程来说，要使变革成为可能就必须让文化与他们的组织相适应。设计领导培养过程的第一步，是通过恳求他们的顾客的直接投入来确保这种联系。来自主要顾客的投入对组织来说已经变成了一个正在进行的过程。进行一个恰当的需求分析组织要依靠一些工具，包括：
- 在关键的人力资源开发职位上使用生产线的主管
- 项目计划执行委员会
- 与战略计划工作的正式联系
- 与经营部门领导人的广泛对话
- 内部和外部的顾客调查
这些正式的需求评价可能看起来是向着建立领导培养过程迈出的明显一步，但决不意味着可以广泛地这样做。