战略人力资源管理的研究兴起以来，有各种各样的研究视角，也有各种各样的研究结论。一些研究者关注人力资源实践与企业绩效之间的关系，寻找哪些是最好的方法(Best Practice)，并认为这样的关系如果找到，对企业来讲是战略性的；一些研究者关注企业在竞争环境中的战略选择以及这些选择如何在人力资源管理中得到体现；还有研究者研究企业战略与人力资源管理政策和实践之间的匹配，认为匹配对企业的影响是战略性的。
归纳来看，战略人力资源管理的学者分出了三个不同的视角，即普适观(universalistic perspective)、权变观(contingency perspective)以及解构观(configurational perspective)。
普适观又称为最佳实践观(Best Practices Approach)。此观点认为在人力资源系统中，存在某些特定政策与措施，只要落实这些特定的措施，将会给组织带来正面的绩效。此观点的代表为Pfeffer(1994)，他在对1972～1992年五家业绩最佳的企业的特点进行研究后，提出了可以构建可持续竞争优势的人员管理13条原则。Pfeffer认为只要遵循这些原则，并积极实施便能提升组织绩效。但Delery(1998年)则对此提出质疑，Delery认为最佳做法是在不同人力资源管理活动之间，只具有相加性(additive)的假设下才成立。但不同的人力资源管理活动之间可能还存在替代性(substitusable)、正向联合作用(positive synergistic)以及负向联合作用(negative synergistic)。单就相加性与替代性此两种关系而言，人力资源管理活动对于组织绩效应该会有独立与互动(interactive)两种不同的影响效果，所以最佳做法的概念还有待进一步探讨。
鉴于个别人力资源管理活动之间的关系并非全属于彼此可以相加的看法，有学者提出以整体的概念来看待人力资源管理活动。Huselid(1995)依据员工的技能与能力、积极性、组织结构等三方面所产生的影响提出十三项人力资源管理活动组成“高效能工作活动”(High Performance Work Practices)。Huselid认为这些活动并非完全彼此独立，个别变项的分析未必具有实质意义。因此，Huselid将研究中每一项活动标准化得分加以因素分析，萃取出员工技能与组织结构以及员工激励等两个因素代表十三项人力资源管理活动的整体概念。研究结果发现高效能工作活动对财务绩效有正向关系。但在上述研究中也可以发现，虽然组织确实可以通过某些人力资源活动所组成的人力资源管理系统来提升组织绩效，但以人力资源管理系统作为主要变量的研究无法明确指出哪种管理活动可以明显提升组织绩效。
在三种战略人力资源管理的研究视角中，最佳实践观的视角为许多学者所接受。这种方法是假定组织存在“最好”的非常成功的人力资源管理实践，它对组织在财务方面的贡献不断增加以致无需考虑组织的战略目标。但是在对“最好”的人力资源管理实践体系中应包括哪些实践活动的问题上，几乎没有获得任何研究成果，没有能取得较为一致的意见。许多著名学者，如Delaney、Lewin、Osterman、Pfeffer、Huselid、Chadwick和Cappelli等人都对此问题进行了研究，并提出了不同的人力资源管理实践的内容和范围。例如，Delaney等人(1989)认为人力资源管理实践包括8个方面，即甄选、绩效评估、激励性薪酬、职务设计、投诉处理程序、信息共享、态度评估和劳资关系。Huselid(1995)又在此基础上增加了招聘的激烈程度、每年的培训实践和晋升标准等3个方面的内容。1996年，Delery和Doty在其论文中指出有7个方面的人力资源管理实践活动被认为是具有“战略”特性的，它们是内部职业生涯的机会、正式的培训系统、绩效测评、利益共享、员工安全、倾听机制和岗位界定。对于人力资源管理实践的准确范围没有给出一致的定义，同时，在是否存在一个有效的“理想型”的人力资源管理系统以及是否依赖于企业的战略等问题上也未形成共识。
笔者对最佳实践观一直抱着怀疑的态度，存在普适的人力资源管理实践吗？以Pfeffer(1994)著名的研究结论为例，这些在他的研究中得出的最佳人力资源管理实践应用在不同的企业中就有不同的结果。这一组人力资源最佳实践包括：工作的安全感；选择性招聘；工作团队的自我管理和分权决策；取决于组织绩效的高报酬；大量的培训；减少地位差异和障碍；信息分享。
以工作的安全感为例，中国企业在近年的改革中恰恰是通过制造工作的不安全感，来形成对整个员工队伍的压力激励。著名的梅奥霍桑实验中得到的快乐员工有效率的模型，在我们这里变成了惊吓员工有动力模型。快乐员工有效率模型强调当一个组织中的员工是快乐的时候，他的工作效率就很高(当然这个结论在学术研究中一直有争议)。而我们中国企业在发展过程中，很多时候用“今天工作不努力，明天努力找工作”的氛围塑造形成员工比较紧张的压力环境，从而产生组织所需要的高效行为。
而选择性的招聘，则不是所有企业都有条件进行选择性招聘的。也就是说，不是你想做到就可以的。知名的大企业招聘具有选择性，而有些企业在人力资源市场上没有那样的声望，因此，也就不可能做到选择性招聘。分权和自我管理团队，信息分享，大量的培训这些人力资源政策也与组织的文化价值观有密切的联系。不同价值导向和不同发展阶段的企业会采用不同的政策，正因为如此，应用普适观的研究结果需要对企业的环境条件进行全面的分析。
第二个视角就是权变观。这些研究者在探讨组织整体的战略与人力资源管理之间的互动关系，对与组织整体的绩效具有相当程度的影响(Hiltrop，1996)。人力资源管理对外必须与组织的战略需求协调一致(externally consistent)，对内则必须凝聚不同的人力资源管理活动(internal coherent)，两者加以配合，使企业所执行的战略得以达到既定目标。这个观点比较符合战略人力资源管理所提出想通过内外部匹配来提升组织绩效的理念。但战略的概念比人力资源管理活动的概念更为复杂，不同的产业甚至同产业的不同组织在战略上都有极大的差异。因此在研究中应该以何种战略与人力资源管理活动搭配以及如何搭配就成了一大研究难题。权变观的代表人物Schuler根据不同的战略，提出了相应的人力资源管理体系。例如在企业采用成本战略下，其核心人力资源管理体系具有下列特点：员工在人力资源规划及相关活动中较低的参与度，非常清楚的工作分析，晋升的选择大部分内部来源，提供有限的职业机会，考核中以结果标准、短期标准和大部分个体标准为主要内容，几乎没有职业安全感，几乎没有激励，强调等级差异的报酬，几乎没有培训，员工和企业之间是交易性质的劳工关系。
第三个视角解构观源自于权变观点，而解构观在验证内部匹配的影响效果上比以往其他方式验证内部效果更为复杂。首先，解构观强调人力资源管理活动之间的整体本质(holistie nature)，这表示以解构观验证人力资源管理活动的影响效果应着重了解元素间的形态，而非两两元素间的关系。再者，解构观有着“殊途同归”的特性，认为组织内可达到高绩效的元素组并非唯一，组织内同时存在多组特定的因素可以达到高绩效。最后，可以达成高绩效的因素是理论概念的理想形式而不是实际可以观察到的对象。
Delery与Doty(1996)以216家美国的商业银行为对象，试图论证普适观、权变观以及解构观。结果显示某些特定的人力资源管理活动如：利润导向、工作保障等对绩效有正面的影响，该结果支持了普适观。而研究也发现某些特定组织战略必须配合特定人力资源活动才能获得最佳绩效，这个结果部分支持了权变与解构观。但也有学者(Ofton＆Weick，1990；Gerhart et al.，1996)质疑解构观所主张的人力资源系统高度复杂，并且系统间各因素高度依赖，可能使组织在面临改变时无法及时完备地调整其人力资源管理系统以适应变化，最终导致整个系统的瓦解。