一个组织的战略包含两层含义，一方面是如何在市场中进行定位才能创造出价值(组织的价值陈述)，另一方面就是决定需要哪些资源和能力才能够产生价值，并将价值转移到市场中。
更简单地表述，战略就是决定组织需要在哪些方面集中发展自己的专长，而组织的正式结构的目标则是为实施组织战略提供手段。这一目标将会转变为一项正式的计划，通过将活动进行分组来实现最优的小组专业化分工和不同小组间的合作。以此为指导思想，我们可以沿着两个互相补充的维度对正式结构的组成部分进行划分。
专业单位的层级
专业化会沿着3个主要的维度发生：职能、产品和细分市场，这3个维度可以分别处于组织的不同层面上。例如，一家投资银行可能会沿着职能线划分自己的部门：投资银行部、销售和交易部以及研究部。投资银行部的职能就可能是专门管理并购产品，在其内部还可以按照细分市场或者产品特点进行进一步的划分。组织的每一个层级界定了一种特别的实现专业化的方法(例如，细分市场或者产品特性)。包含在正式组织结构中的专业化结构应当与公司的战略紧密联系起来。
整合的层级
将专门的活动划分为小组，促进了每一组内部的协调和专业化，但是，却阻碍了不同组之间的协调。组织整合就是对组织中的多种活动和各个相互联系的小组进行协调的过程。这代表了组织设计中的第一种权衡——沿着某种维度(市场、产品或者职能)提高专业化水平和增强小组内部的协调会不同程度地降低与其他维度上小组之间的协调(见下面有关惠普公司的资料)。
组织整合会沿着两个维度展开——纵向和横向维度。纵向维度上的整合是通过权威层级发生的。在传统的组织结构中，在专业小组层级和权威层级之间存在着一对一的关系，每项专业化活动的小组都有一个共同的老板，负责整个小组的运行和业绩。小组内部管理人员之间的协调都是通过这个共同的老板发生的。这个共同的老板控制着与其他小组共享的信息，并可以裁决与其他小组产生的冲突。
灵活性与可靠性之间的权衡
案例1：惠普公司打印机事业部的重组
在90年代中期，惠普公司——这家在激光打印方面独占鳖头的企业发现，自己的打印机事业部沿着产品线划分为喷墨打印机和激光打印机两个部分，每一种打印机都既在消费者市场，又在企业市场销售。而每一个分部都仅为在这两个市场上销售自己类型的产品负责。这种专业化的层级——产品，然后市场——将每种产品内部的专业化和协调需要放到了比每个细分市场内部的专业化和协调需要更高的位置之上。因此，任何追求将同一市场中的喷墨和激光打印机销售进行整合而带来的潜在利益的行动都必须跨越这些内部的组织界限。在这种结构下，惠普公司发现，它的喷墨打印机业务在企业市场(激光打印机的集中市场)中经营不佳，而它的激光打印机业务则在消费者市场(喷墨打印机的集中市场)运营不佳。结果，公司重新调整了专业化的层级。现在，公司有一个集中于企业市场的分部，还有一个集中于消费者市场的分部，每一个分部都负责在自己的细分市场中销售激光打印机和喷墨打印机。
注意，惠普的组织设计问题源自产品线与它们各自的细分市场之间存在重叠。这种重叠既有好的一面，也有不好的一面。从整个组织的角度，它带来了一种整合问题。但是，这种重叠也代表了两种生产线之间存在潜在的协同，只有对这两条生产线进行有效的整合时才会实现这种协同。
横向(或水平)上的整合足通过一套整合机制发生的。这种整合机制可以不用直接通过指挥链(纵向层级)，就可以在不同小组的管理人员／专家们之间实现协调和沟通。根据协调问题的难度和重要性，整合机制可以划分为从低度正式到高度正式的很多层级。层级的低端是非正式的关系网络，层级的高端是纵向权威层级，中间则是正式程度逐渐递增的3种一般形式的整合机制——联络官角色、跨职能团队和专职整合人员角色。
一名联络官的主要职能是确保必要的信息能够在相互联系的小组之间实现共享。联络官只有很少的权威，或者没有权威进行实际的决策。跨职能的团队主要是由来自不同小组的人员构成的，一般是负责在某项(或者更多项的)维度上实现协调，这些维度不是用于分裂专业单位的目的。因此，即便是在同一个组织内部，这种团队也可以采取很多种不同的形式。一个大型的消费者产品组织一般会有产品开发团队，该团队主要由来自几个不同研发专业领域的人员构成，负责跨几种不同产品范围的基础研究。它也可能会有客户团队，负责协调像同一名大客户销售系列产品事宜。注意，团队中的任何人都不对团队的成功负责，也没有一名团队成员具有指挥其他团队成员行动的权威。更确切地，每名团队成员的责任和权威都存在于他们各自的专业单位之中。
针对那些特别重要和正在发展中的协调问题，就会创造出专职整合者的角色。一名专职整合者对于确保跨职能部门之间实现必要水平的协调承担有正式的责任，同时也对一组跨职能团队的绩效负有责任。专职整合者也是通才，这样，他们在面对一个特别的跨职能协调问题时，他们所拥有的广泛的知识可以使他们从一般管理的视角，决定那一种方案是最优的。传统的专职整合者的例子是品牌经理和会计经理。但是，虽然对于实现跨职能的协调负有责任，专职的整合者们并没有能够支配任何一个职能领域行动的正式权威。从这个意义上看，专职的整合者并不是正式层级的一部分。
横向整合机制与权威层级的主要区别在于权威本身。每一种整合机制都是为了能够不用将权威配置给专门保证协调发生的任何人，就能够实现跨职能的协调。这种权威往往存在于更高层级之中，也就是那些距离具体的协调问题至少有一步之遥的经理人手中。换句话说，这些机制是对组织层级中的更高层经理人员的替代，传统上，这些经理会通过他们拥有的对于所管理小组的正式权威来实现各小组间的协调。
结果，专业化与协调的权衡并没有消失。专业单位内部的活动之间的协调总是比不同单位之间的活动的协调占有更优先的地位。然而，在将优先权给予沿着某项维度进行的专业化，而不是另外一项维度的专业化时，如果潜在的成本很高，公司通常会采取能够将两种或更多种维度置于平等基础上的组织结构。两种最知名的多维结构的例子是矩阵结构和以团队为基础的结构。
矩阵结构确实是一种多维结构，因为它通过安排了两条权威线，而给予了两种维度相同的优先权。一种标准的矩阵结构是沿着某项维度(研究开发、工程、生产和营销)，按照职能来对活动进行分组，而在另外一个维度上，则按照项目(或产品)进行分组。包含在某个项目中的职能专家们将会有两个老板——一个职能老板和一个项目老板。这种两个老板的结构是为了给每一种维度以相同的优先权。不幸的是，矩阵结构也创造了一系列本身的问题，多数这些问题是来自于无法获得单一权威线的好处。尤其是，在这种结构下，协调和解决两个老板之间的冲突成为了普通下属的责任。在单一权威线的结构下，一个共同的老板能够拥有正式的权威以解决和协调其下属之间的冲突。
也许，将专业化和协调之间的权衡最小化的一种最新也是最知名的方法，是围绕组织而不是职能来组织企业，以这种方式组织起来的通常被称为以团队为基础的组织。其基本思想是将跨职能团队的地位提高到与它们的职能相关单位相同的高度。这些跨职能的团队对于管理一个完整的跨职能过程负有责任。在这方面的例子中，这个过程通常会围绕迅速满足较大的重要顾客的特殊需求而有所变化(见通用电气零售金融服务分部的案例)。
将以团队为基础的结构和对于跨职能团队的简单运用区别开来的因素具有双重性，首先，在以团队为基础的结构中，组织的设计明确地是为了支持跨职能团队。其次，相对于传统的跨职能团队，这些团队承担着更多的责任，也拥有更大的决策自由。这就是说，职能单位仍然是存在的，但是，它们的主要角色是管理组织中共享的过程和资源，以及开发那些能够安排到团队中去的职能专家。这听起来是有一点神奇。
如果不将对于这些专门资源的控制权配置给相应的职能单位，因而使组织面临着专业化和协调之间的权衡，组织又是怎样产生所需要的专业化水平的呢？当然，权衡并没有消失，但是，使其最小化的程度要取决于组织中的非正式结构。
灵活性与可靠性之间的权衡
案例2：通用电气公司的金融服务事业部
通用电气公司资本事业部的零售金融服务部(RFS)是向那些大型的零售连锁店提供私人标签信用卡的主要供应商。RFS主要擅长于向自己的私人标签信用卡顾客提供整套的服务组合，因此，它直接围绕这些顾客对自己的活动进行了划分。其成功的主要原因在于采用了一种有效的以团队为基础的结构。这些团队主要是为它们所负责的每一家零售连锁店提供信用卡、顾客服务和应收账款管理方面的服务。团队成员在管理客户关系方面被给予了一定水平的权威，并且团队本身实行自我管理。即便团队中的某名成员在处理应收账款问题方面富有专长，这种专长也是主要针对某个顾客的特别需要的。那些不是针对某个顾客的活动和资源一般由组织进行集中管理，以使它们的有效作用达到最大化。
非正式结构
组织中的正式结构为安排组织中工作的完成方式提供了一种正式的计划。在极端情况下，它提供了一套被有效界定的角色和责任，用以监督如何以某种相对标准化的方式来协调各项专业化的活动。在正式结构周围，是非正式结构，主要是监督雇员们在自己岗位上的工作状况，以及在正式结构的自由度限制之内与其他人员进行交流的情况。非正式的结构是由一种雇员关系网络，以及监督这些关系中行为的一套共享的信念和规则(组织文化)来构成的混合体。
正式与非正式的结构是紧密关联的。正式化(标准化)程度越高，意味着非正式结构中的雇员们享有的自由程度越低。这种较低的自由度包括雇员对于自己所做工作的组织方式，以及与组织内外的哪些人保持联系等方面的决策权。在一个相对静态的环境中，组织提供的产品和服务的属性特点变化会比较缓慢，这时，通过更高程度的正式化来增强可靠性是一种最优的选择。例如，航空公司需要绝对的可靠以实现最大程度的安全保障，而这自然增强了对于正式程序的需求。而且，为实现按时到达率最大化，而在几个机场之间进行的有效的“飞机调度”过程几乎是彻底的标准化的。因此，更加高度标准化的工作过程和对于各种职能领域(飞行操作，行李处置，燃料供给和飞机舱口操作等)的全面清楚的角色与责任界定成为航空公司运作的主要特征。
当然，由正式结构带来的可靠性使得调整组织过程以保持公司供应市场的产品或服务的灵活性变得更加困难。组织无法在每次市场条件变化，因而需要改变专业化活动的协调方式时，调整它的正式结构。在动态环境下，组织的灵活能力只能通过非正式结构来获得。这些变化需要在低层经理的拥有自主权的情况下才能够有机地发生。但是，当然，放松正式结构的约束以增加非正式结构的灵活性会降低组织的可靠性。组织设计中的这第二种权衡由下图可以表示出来。
使组织设计中的权衡最小化
在过去十年中，组织设计方面的创新主要集中于如何使这两种基本权衡最小化。有两个关键的因素促进了这些创新。第一，很多行业中竞争不断加剧，因此，需要组织开发和调动部署一些关键的资源。在拥有关键资源方面不断增加的压力，使一家公司现在的竞争地位与潜在的竞争地位有所区别，因而，也进一步强调了对这些资源进行开发和协调的专业化活动的重要性。同时，加剧的竞争需要公司在对市场变化进行反应和满足更具优势的顾客群的特殊需求方面都要变得灵活。
第二，强大的信息技术的发展减少了在组织中控制和传输信息及知识的成本，这使得减少用来控制和传播信息的纵向层级在技术上变得可行。随着传播信息的成本出现显著的下降，剩下的问题就是如何发展适宜的正式和非正式机制，以保证将信息有效地用于实施公司战略。
现在，管理层所面临的挑战可以概括为：应当对组织进行合理的架构，以实现非正式结构中发生的专业化活动的跨职能协调的数量最大化。同时，组织结构需要将一些过程正式化，这些过程相当于水平协调可靠发生所依据的平台。
迎接这个挑战需要有效的实施一套最低限度的正式整合机制，这种机制有两种作用。第一，它们对于将注意力集中于特别的跨职能问题有着直接的影响。第二，它们对于在组织中形成一种跨越职能界限的个人关系网络和形成对于跨职能部门的相互依赖关系的共同理解都会有间接的影响。正是这种跨职能联系网络中存在的共同理解，成为了可靠的跨职能协调的基础。