在当今取得成功的几乎所有企业中，无论它们是全球性的组织，还是依靠激动人心的新技术发展起来的新兴企业，企业的领导者们都越来越明确地达成这样一个共识：培育并整合所有利益相关者对于企业的承诺，将会使企业实现长期成功的可能性达到最大化。由于人们现在可以广泛地接触到信息，因此沟通的连贯性变得越来越重要了。由于通过互联网可以得到大量实时的信息流，因此所有的利益相关者，其中包括投资者、员工、客户以及企业所在的社区，现在都可以从企业的领导者那里得到持续不断的信息。这种一体化的观点目前事实上已经成为企业的一种普遍性原则，但是在工业时代，这种观点却是隐含在有效管理者的领导风格之中的，只是到了现在的信息和技术革命时代，它的重要性才越来越清楚地显示出来。作为技术进步所产生的影响之一， 一体化现在已经成为企业取得成功的一个必要条件。因此，对于企业领导者来说，他们所面临的一个新的挑战就是，如何既能推动组织将各方的观点有效地整合到组织的战略导向上来以及组织的经营过程之中，同时还能够保持和坚持企业在全球市场上进行有效竞争所需的那种发展速度以及业务重点。
一家企业要想达成卓越的长期收益，所有利益相关者的观点都必须能够被有效地整合到组织当中来——用吉姆·布里耶和他在阿克赛尔公司(Accel Partner)的同事们的话来说就是，形成“一个创新轴心，从这个轴心发散出去许多能够适当地达到边界之外的辐条。
为了将所有利益相关者的利益都调整到确立企业长期价值这样一个方向上来，最有效的方法之一就是使组织的领导者也成为组织的所有者，也就是利益相关者。正如卡莱尔集团的大卫·鲁本斯坦所说的那样， “通过把一位管理者变成所有者，你实际上就给这位管理者增加了一种动力，推动他去做他过去可能不愿意做的事情；或者是去做他过去没有想到过的事情”。
通过整合所有利益相关者的利益来构建企业的长期价值，很显然是一项非常困难的任务，但这一点也恰恰是非常关键的。企业必须进行创新、激励团队、对客户的要求做出反应、理解全球文化的差异性以及为企业所在的周围社区增加价值等等，当然，要想以一种整体性、综合性的方式来做到上述所有的这些事情，就要求企业有卓越的领导。然而，在今天这种全球化的环境当中，越来越重要的一点就是，企业必须奠定和保持—种长期的资本基础，因为只有这样，企业才能整合所有各方的利益，同时确保自己具备打造企业长期价值的能力：在过去的20多年中，对于那些最为成功的企业而言，资本的获得已经基本上不成问题，因为在这一阶段，大多数企业都能够接触到遍布全球的有吸引力的流动性股票和债券市场。事实上，许多企业正是利用全球市场上的这种巨大流动性，来在他们需要的时候随时增加他们的债权资本或者债务资本的，并且，只要他们想这样做，就可以很容易地做到。此外，许多企业正在以比过去高得多的负债水平从事经营，这是因为在过去的20多年中，企业已经获得了在长期中减少负债以及进行融资的能力。在过去的10年中，长期资本获得的便利性成为全球经济活动取得巨大增长的一个非常重要的因素。
然而现如今，这样的日子已经一去不复返了：凯尔特人国际公司的德鲁·怀特曼这样评述说：“即使是那些拥有良好品牌的卓越技术型公司，也会在获得资金方面遇到困难，他们的价值在总体上必然会被低估。”随时可以获得长期资本的时代肯定已经过去，至少是在短期内以及可能更长的一段时期内会是如此。我们正在进入一个新的时代，在这个时代中，企业为了培养自己的长期价值，就必须在市场允许他们增加自己的长期资本时谨慎地增加自己的长期资本，而不是在企业已经到了很显然需要长期资本的时候再去寻找它们。
与那些还没有意识到要利用资产负债表的力量来为自己的经营奠定坚实基础的企业相比，那些已经经过深思熟虑建立起长期资本结构的公司，以及那些在市场允许的时候注意增加自己的长期资本的企业，会有着越来越强的竞争优势。此外，拥有最为强大的资本基础的企业，与那些虽然拥有组织和产品的优势，但是资本基础却比较薄弱的企业相比，两者之间在市场价值和资本成本方面的差距必然会越来越大，坚持做到不断地对企业的资本基础进行适当评价的做法，已经成为企业一种非常重要的手段来保障其资源的获得以达到出色的发展。广大利益相关者，尤其是股东和企业的高级经营管理人员，总是在增加额外资本到底有没有好处这一问题上喋喋不休地进行争论。然而，资本市场的快速流动性却使得那些已经增加了资本的企业，能够在它的竞争者还没有能力运用这些资本之前就开始运用它们了。在可能的时候就增加资本，而不是等到需要的时候再去增加资本，这种做法本身就证明了，企业已经对随时抓住市场的重要性有了一种战略性的理解，而这种战略性的理解不仅可以增加企业的竞争力，同时还能给他们的利益相关者带来收益。
即使一家公司已经打下了坚实的资本基础，所有利益相关者的利益也得到了体现，企业的长期价值也得到了维护，那么企业依然会面临一种挑战，这就是它是否能够在长期中保持这样一种状况。为了做到这一点，关键在于企业是否能够使得所有利益相关者的利益保持协调一致。正如CalPERS的威廉姆·克里斯特所说的那样： “21世纪必须变成一个着眼于长期的世纪。”即便是一种能够以最快的速度到达客户手中的伟大发明或者是产品，也不可能仅仅依靠短期决策就能够取得成功。真正能够取得成功的一定是某种长期的方法，并且这种长期的方法还必须是建立在具有一定深度的管理能力，以及与组织内部和外部的利益相关者保持持续沟通这样一种基础之上的。正如JP摩根的达纳·阿迪所指出的那样： “下一代的领导者将必须有能力在一片纷繁复杂的环境中进行管理。”这将必然会是一个在企业的运营者和客户、股东、员工以及其他关键群体的长期利益之间进行持续调整和整合的过程。
在过去10年的股票市场上，由于大家的目光都关注在企业的短期业绩上，因此要想从企业的长期目标出发去进行管理就变得越来越困难。企业要想做出可能会产生短期负面影响的战略决策往往是需要勇气的，而这种勇气是来自于企业高层的，即来自于一家公司的领导层，此外，这种勇气还会随着时间的推移而不断得到强化．正如在通用电气公司这样的企业中过去所发生的那些经历所证实的那样。
在许多情况下，这种勇气和导向可能会得到董事会以及一些关键股东的进一步强化，而不仅仅是得到公司高层管理人员的认同。皇后大学的艾尔派斯·默里是这样评价董事会的重要性的：“他们是一群真正了解当今竞争环境中某些非常微妙方面情况的人。”美国教师养老金和保险联合会——大学退休者权益基金(TIAA—CREF)的约翰·毕格斯指出，对于全球的金融体系来说，整体性的公司治理结构是非常重要的，就像领导对于一家新兴企业的重要性是一样的。一个能够积极参与、具有足够的知识和技能并且有勇气向管理层提出挑战的董事会，在今天所扮演的一个日趋重要的角色就是，防止企业发生像安然公司(Enron)在2001年时所出现的那种令人惊诧的严重不利事件。正如全国公司董事联合会主席肯·怀斯特先生所指出的那样： “无论一位公司的董事将什么东西带到董事会的会议桌上，要想成为一位完全胜任的、有效的董事会成员，那是需要勇气的，”
总而言之，当今的市场环境所提供的全球机会从来没有像今天这么多过，但是抓住这些机会的风险也从来没有像今天这么大过。那些达成了卓越绩效的企业之所以能够取得成功，都是因为它们的管理层和董事会能够将所有利益相关者的利益调整到培育企业长期价值这一方向上来。此外，在所有这些成功的企业案例中，它们都还通过建立相当于或者超过自己竞争对手的雄厚的长期资本基础来取得成功。