60年代后期，当皮特尼–宝斯的董事长和CEO米歇尔·J·克瑞特理在威斯康辛(Wisconsin)大学读书时，他主修通讯专业，其间他选的一门课叫“竞选与革命中的修辞学”。教授重点介绍了富兰克林·德拉诺·罗斯福(Franklin Delano Roosevelt)在四年的时间里不断动员美国公众为第二次世界大战做好准备的事例，在很长的一段时间里，罗斯福一直是改变人们行为和认识的典范。
在克瑞特理1997年1月就任皮特尼–宝斯的最高领导后，这个榜样对他起了很大的激励作用。1979年，克瑞特理作为职业律师进入皮特尼–宝斯后，一直致力于推动一场能带来39亿美元的变革，以取得21世纪竞争的成功，这些收入来自于邮政和办公系统、软件以及服务。
1920年，一个叫华特·宝斯(Walter Bowes)的销售姓名住址印刷机的英国人和他的伙伴阿瑟·皮特尼(Arthur Pitney)——邮资总付计数器的发明者，创立了皮特尼–宝斯公司，这家公司开创了盖印“邮资已付”这一行业。在这个过程中，它逐渐成为美国公司中持续成功的企业之一。在过去的14年里，它的红利增长率达到了两位数，是列入美国“择业的100家最好的公司”和“持股的100家最好的公司”中的唯一一家办公设备公司。今天，它的员工超过了3万，在全球200多万个客户点有产品、人员和服务。
在最近几年里，皮特尼–宝斯扩大了它的产品和服务范围，包括为满足客户的信息和邮政需要提供技术改进的方案和服务。它的产品目录中增加了地址和其他信息管理机、印刷数字信息转换机、数字拷贝机、特制传真机以及其他电子技术设备。即使这样，迈克·克瑞特理还是下决心要使皮特尼–宝斯进入更高的领域，如微型办公室、家庭办公，并使这个稳定的公司更有进取心，为未来作准备。为做到这一点，皮特尼–宝斯的新任CEO正在从其在公司担任过的各种管理角色中获得的经验、甚至在威斯康辛学习的收获中，总结如何进行有效的交流。
随着信息时代的到来，CEO比以往任何时候都需要在他或她的公司更好地进行信息交流。新技术和交流工具使管理人员和工人能通过电子方法分享信息和想法，使公司能以比以往更经济更有效的方式与他们在全球的合作伙伴、供应商和客户保持联系。然而，近年来的信息通讯的爆炸也产生了影响生产率的障碍，并使人们不容易注意到他们想要的信息。今天，越来越多的工作时间花在阅读、听、回答没完没了的电子、声音、印刷信息上——以创造利润的工作时间为代价。
在由“未来研究会”、“盖洛普集团”和“圣荷塞州立大学”联合为皮特尼–宝斯做的一项研究中，信息通讯爆炸的一些后果得到了确认，他们的发现包括：
·《幸福》杂志1 000名工人中的70％感到被不断增加的每天接到或发出的信息所湮没。84％左右的被调查者说他们在一小时中有3到4次被各种信息打断，这1 000个人，大多数平均每天收发178个信息，而且经常要重复发送同样的信息，这只会使问题更复杂。结果是，看起来似乎是交流的要求驱动着商业行为，而不是别的因素。
·选择交流工具和方法是一个与经营环境有关的相当复杂的问题。对于选择通讯技术既没有一个简单的指南，在这些决策背后也没有什么复杂的原理与动听的理由。同时，现在的工作趋势，例如地理上分布广泛的工作小组，越来越依赖于电子通讯和员工更多的差旅，使得交流管理更加困难。即使这样，只有31％的被调查者认为他们的公司在指导和支持员工选择交流工具和方法上有成形的政策。
·公司引进新的通讯工具很少能代替现有的旧的。不同的电子和书面媒体混合使用，以保证信息能够以这种或那种方式得到传送，结果，人们使用的通讯方法既有新的，也有旧的，具体包括电话、传真、PC机和E–mail。
·信息时代对通讯需求的增加，赋予《幸福》的1 000名工人以新的职能：“任务控制”——负责管理组织中的信息交流，这一工作有着广泛的需要，主要是由高级管理人员和专业技术人员以及办事人员和支持人员组成，他们有必要的知识和经历，帮助管理信息流，减少通讯流量和屏幕过载，过滤信息，协调处理能力不同的通讯基础设施。通过通讯控制部，目的是提高公司通讯过程的有序化程度并对之实行监控，现在它已成为办公室通讯中的重要角色。
·最后，研究还发现，组织中各个层面上的员工对通讯所需的成本都缺乏明确的了解。事实上，在做通讯决策时，很少考虑成本因素。隐藏的额外成本，如人工、电话线收费、拨款以及损失的劳动生产率在决策过程中都很少考虑到。另外，通讯的成本范围不在部门或个人的账目范围内，也很少从通讯对组织和财务的影响方面考虑过它的总成本。
这些发现向CEO们提出了两个不同的挑战：CEO们要保证他们的组织中的通讯得到全面的管理，以最小的成本获得最大的利益；另外，他们还要保证从他们的办公室发出的信息，在向下传达的过程中保持不变，并能对员工、客户、商业伙伴和支持者产生预期的影响。有效的交流是好的管理的基石，在信息时代尤为如此。
一个实用的方法：领导是关键
在四分之三个世纪里，皮特尼–宝斯一直致力于帮助商业企业满足它们在世界范围内的通讯需要。它有一个关于公司通讯的很实用的方法，即把成熟的、得到证实的方法和媒体与新方法和最新信息技术结合起来使用。
这一方法不仅在皮特尼–宝斯，而且在它的客户中也被证明是有效的。这是一个依赖于领导作用的方法。例如，在皮特尼–宝斯以及其他前卫型的公司中，指导公司通讯的政策和原则都是由高层领导下发的。CEO们在个人通讯行为和制定公司的通讯目标方面都应成为楷模。领导在制定实际的、切实可行的指导原则用以指导建立全面的通讯和信息系统方面也起重要作用，这一系统和过程应为公司带来最大的经营利益和效率，这也是适应21世纪的竞争所必需的。这些原则中最重要的几条如下：
1.经过实践检验的方法通常是最有效的。
近来，高层管理人员越来越依赖E–mail和其他新技术来快速地传送信息，然而面对面的交流仍然是重要的方式，理由很简单：电子交流并不能代替领导与员工的直接交流。事实上，在当前这个很多组织中信息和电子交流都过剩的年代，应该更多地用面对面的交流代替其他方式。
在面对面的交流中，CEO们可以更直接地强调他们要传达的信息，立即纠正可能有的曲解和误解，并保证他们的信息收到了预期的效果，这些从计算机屏幕上是看不出来的，但却可以从人的面部表情中得到。例如在皮特尼–宝斯，我定期与在世界各地的经营经理举行面对面的会议，这些会议不但使大家对当前的发展有了一个总体的认识，也提高了参会者的责任感和义务感，并使大家能更好地理解公司的整体目标。
2.在你发出信息之前，仔细考虑。
公司的员工和管理人员经常收到对他们并不适用的信息，或者是客户收到劝说购买他们不感兴趣的产品的邮件。在有效的公司交流系统中，交流者要对他的信息和发送对象进行仔细的考虑，为每个接收者准备与他有关的材料。当每个人都只需要全部交流内容的一部分时，就不应该进行充斥大量资料的地毯式发送。
3.注意你的工作圈中的接收者，同时不能忽视圈外的人。
今天的交流就像是往静止的池塘里扔一块石头，它产生了范围越来越大的一系列同心圆。对离你最近的一圈，也就是你最常接触到的人，理解并具有与他们一致的交流偏好很重要，这有助于防止对信息的误解。另外还要考虑你的交流对外围的影响。最后，交流过程就是使听众和接收者按照信息发送人的愿望做出反应，不论你是与你的内圈交流，还是与范围更广大的员工或客户交流，这一点都是事实。
4.不要对新技术趋势做出过于强烈的反应。
多年以来，我们一直听说无纸办公和无纸邮件，人们认为电视将取代收音机，PC机会取代电视机，录像机会取代电影，然而，这些却没有一件发生。例如，目前纸上交流仍呈上升趋势，并且由于采用传真和复印等新技术，用纸量大幅度上升。“未来学会”的研究指出，新的通讯工具并不能代替旧的。当然，它们会融入现有的通讯设施中。随着全球通讯加快的需要，我们必须不断适应我们在世界各地的商业伙伴和联系者的不同的通讯习惯和工具。
同时，变革会产生重新使用传统手段的波纹效应。例如，最近的电讯业自由化会最终导致由于成本降低而更多地使用电话。这样，客户，特别是大城市的客户，会要求增加电话线，这就会带来更多的收入。这也意味着用纸量、传真和E–mail的使用量都会增加，在管理和规划公司通讯系统时，要权衡这些因素。
5.控制公司的通讯费用。
今天，在许多公司中，通讯方式是多种多样的。通常，对E–mail、声音邮件、电话和传真是由不同的人负责管理的，这也是为什么公司通常对他们在通讯上的花费没有一个准确的认识的原因之一。当你用一个人购买网络支持设备，另一个人购买安全设备，第三个人购买工作站时，责任被分解并有可能贻误战机。
另一个重新审核通讯费用的原因是整个电子通讯业已经建立了一种低进入成本或无进入成本的模式，使用才付费，或是由另一成本结算中心的人结账，很多通讯设备和服务的供应商最不想让你了解的一件事是你到底付了多少钱。
为控制全部通讯费用，公司要重新考虑他们在这一领域的管理。这里有一个巨大的管理机会，很多人至今还没有意识到。然而，要利用这个机会，公司就要重新设计他们的通讯程序，以使所有的通讯预算都归于一把伞之下，或者至少公司要保证他们在适当的地方有专人控制。你要有责任感，要从整体上审视你的通讯系统。
共同所需的能力：CEO起促进作用
CEO们不仅在制定交流原则和标准方面要起模范作用，而且要通过交流来改变公司文化。领导者最重要的作用应体现在促进公司文化发展和为迎接21世纪的竞争做好准备上，成熟的、成功的公司肯定是这样。例如，我和我的管理队伍把皮特尼–宝斯从一个只想保住已获得的成果的公司转变为一个积极向更多领域扩展的公司。
因为皮特尼–宝斯没有“后院起火”或其他要求做出迅速应变的紧急问题，因此我们的改革只能是渐进的。然而，不管是在这种情况下，还是在其他更激烈的变革中，CEO们都必须把他们想让公司变成什么样的想法用定义得很明确的长期计划表达出来。他们对这一计划应保持始终如一，并且通过不断的重复，使其为大家所了解。对改革的必要性的交流具有累积效应。高层管理者应该利用一切机会促使人们朝着预定的目标前进。
通过交流，CEO们还能使他们的组织，特别是高层管理者，明确其应当具备的4种关键能力，并付诸实施，这4种能力是：进取、坦率、合作和负责。在与世界各地的客户和业务部门的广泛接触中，通过仔细倾听客户的意见，CEO们能不断把握市场的脉搏，并通过交流，把外部市场的期望反馈到业务部门和第一线职工那里。在这一过程中，高级领导在为业务部门经理提供信息方面起着关键作用，这些信息有助于他们保持竞争力，实现客户和股东价值。
例如，在皮特尼–宝斯，我定期会见投资者，然后详细地向业务部门经理介绍股东对他们部门的期望。另外，为就股东的期望进行更开放的交流，现在公司的很多管理人员都可以共享华尔街分析家对皮特尼–宝斯的预测资料，过去这些资料只是限制在很小的范围内。这项新措施带来的结果是持续不断的双向交流，公司能够及时明确股东对他们所持的皮特尼–宝斯的股份的期望，又掌握了各业务部门经理对市场的期望。
这种双向交流还从其他方面给公司带来益处，例如，公司的财务服务部过去对股东的感觉没有明确的了解，现在，每当我和股东谈话后，就给这个部门的经理打电话，告诉他，“这就是今天投资者就你的部门谈到的内容”，这种持续不断的反馈为财务服务部门提供了一个关于他们对股东作用的现实、及时的评价。
在皮特尼–宝斯，坦率被看作是取得不断发展和培养公开交流气氛的一个重要因素，只有在这种环境下，改革才能不断进展。在不影响竞争的范围内，我和我的管理队伍提倡完全的坦率，这样也能使员工感到在有关经营的各个方面的问题上，他们能够而且应该彼此之间保持坦率。
合作也是很重要的，当然同样也需要CEO们自身具有这种品质，以促进大家的合作。在皮特尼–宝斯，我已经与董事会成员建立了直接的交流，一年与每个成员至少会见两次，以确保公司的战略计划在每次的董事会会议上都得到贯彻。过去，公司的所有战略计划只是在一年一次的一天的会议上全部公布。
另外，我还协调了董事会与其他对我们的经营起重要作用的部门的交流。最近，我把董事会带到了欧洲，与制定欧洲政策的人员会谈。这种对话有利于董事会更好地了解欧洲市场的重要性以及与欧共体的交流问题。这些措施的结果是皮特尼–宝斯与董事会之间的合作比过去更好，这使我们能从这一资源中取得最大价值。
最后，说到责任，CEO的作用是授权给管理队伍对自己的行为完全负责。这意味着创造一种鼓励公开交流、支持勇于承担风险的环境，培养所有员工对公司中发生的一切感到自己都有责任的意识。皮特尼–宝斯的这种环境使我们的员工在与客户和股东接触时能行使他们所需要的公司赋予他们的权力。
本文作者|皮特尼–宝斯公司CEO