能力比过去的功劳更重要
在识别领导能力方面的信心比对过去的成功的正式研究更重要。任何关于能力的讨论很容易地变得有争议。许多人主张能力识别有助于组织去理解那些导致了出色的行为和结果的质量、特征和技能。其他的人则怀疑能力是否能够被定义。组织中的绝大多数，相信一旦能力被定义，则结果应该在整个公司是一致的——不论其职位、业务单位或是地理位置如何。例如强生公司在世界各地派出一支团队，证实了如果在美国什么能造就一个成功的领导，那么在欧洲或是东亚也同样可以。虽然强生公司发现它的关于能力模式的一些措词，从一个地方到另一个地方必须做些改变，但行为上实际是一致的。
通用公司可能是这些公司中在能力问题上显得最多疑的一个。与它的CEO所强调的“快速、直率和自信”相一致，通用没有花多的时间在正式定义领导能力上。然而，这并不意味着通用的领导没有一个指路的地图。下面的通用价值评价就是一个评价和发展能力的指南：
通用的领导总是……而且具有不屈的正直：
- 对卓越充满热情而讨厌官僚习气
- 悉心听取来自于各方的意见
- 质量就是生命，成本就是自己驾车，速度就是竞争优势
- 具有与各种人交往的自信和没有界限的时尚表现
- 形成清晰、简要和现实的远景目标并感染和影响所有的下属
- 有激励它人的充沛的精力和能力
- 能够放开手脚，设立敢作敢为的目标．奖励进步，也懂得负有责任和承担义务
- 将变化视为机会，而不是威胁
- 有总观全局的头脑，能建立多样性和全球性的团队。
通用公司的价值观在确定每一个人的表现方面扮演了一个关键角色。在总结会上每一个员工都会与其经理讨论自己的业绩表现和职业目标；组织有一个著名的图表用于鉴定员工的等级：他们的业绩表现（例如，“一些数量指标”）在一个轴上标出来，而他们对公司价值观的执著则标在另一个轴上。那些完成了数量指标并体现出了通用公司价值观的人，会被授予最高的奖励（那些与之相反的则最低）。一些没有完成数量指标的但却坚持了公司价值的人，会给予第二次机会。事实上，比较那些完成了数量指标却没有坚持公司价值观的人，他们被更看重一些。
培养领导胜于高薪聘请领导
培养领导将会比高薪聘请领导更有成效。有所渴望的公司想知道“把领导当成他们最重要的产品”的秘密。组织必须强调其高层领导要来自于自己的内部。从最初被推荐担当渐渐加重的责任开始，高层经理应该是自己的领导培养系统的产物。与当今许多公司的情形形成鲜明的对照，偶尔会去收买高层次的人才，但这种做法并不为人所提倡。运作最好的组织，由于其工作的一种强有力和独特的文化环境，它们倾向于从组织内挖掘领导。运作良好的组织，将它们强有力的文化看做是它们能持续成功的关键，但也认识到不是每一个人都可能在这种独特的环境下生存。从其他组织中引进的高级经理可能具备了所有的正确的经验和技能，但他们可能不太适合于强生公司的信条或是惠普的分散结构。而组织内培养出来的领导，则被证明是合适的——他们显示出了用组织为他的领导决定的方式，去成功地完成所分派任务的能力。
组织也应该认识到一些经理主管的位置必须由外部引进的人员担当，以避免停滞不前和近亲繁殖。在一些情形中，高薪引进人才是竞争的必须。随着组织转向应对新的市场、技术或是消费者，从外部雇用人员通常是扩张其能力和技能最快捷的方式。当组织从外部雇用人员时，他们必须依靠发展的功能，通过使学习者学习组织的文化和价值，以完成文化同化的任务。
将合适的人安排进合适的项目中
未来的组织更强调将合适的人安排进正确的计划中。对人的类型和项目的类型，组织应该有一个好的想法，并把它作为其领导培养过程的一个部分。组织必须注意自己的领导培养过程的目标以决定选择谁作为参与者。在壳牌国际公司，计划的目标是培养各个层次上的领导，因此他们的LEAP计划是针对组织中的每个人的（即使有一些特定的计划旨在培养最有潜力的个人）。世界银行的经理主管人员发展计划和亚瑟·安德生公司的合作人发展计划则仅集中在那些领导层的人员。其他如通用电器、惠普公司，由于只想集中在那些“选手”，即那些极有潜力升迁很快的人身上，他们对能进入主要领导阶层的人有更多的选择性。
不论这特殊的标准可能会是什么，组织应该花费大量的时间用于决定需要选择谁参与进领导培养中。将不同类型的人引进到领导培养计划中对组织来说是很重要的。在将来，每一个成功的组织要在全球市场中运作，因此必须关注领导培养过程，以助于其组织建立一个更多样化的员工队伍。进一步说，阶层的多样性，也给组织增加了不同的视野，可促进学习。大多数的上层组织说，他们尽力地将不同国家、不同文化和商业技能的混合进他们的共同的发展努力中。
通用电器的Crotonville计划的领导培养机会是针对那些很具潜力的个人的（即组织的“选手们”，那些从连续计划过程中识别出来的人）。组织感到它必须花费它大部分的时间以培养其最优秀的人才。公司在世界上雇用了约24000个人，每年Crotonville将培训其中的约10000人。
而在亚瑟·安德生公司，每一个项目团队负责管理参与者并同他们一道修改现存的课程。强生喜欢与少量的他们熟知和尊重的供应商们合作。公司寻找那些适应他们文化的供应商，并寻求同他们建立长期的关系。而在壳牌公司，除了外部的顾问和用于其计划发展的大学之外，它很简单，并不设足够的职员组的成员去处理交接问题。
在世界银行，所有的经理主管人员发展计划的模块，都是通过大学实施的（哈佛商学院、肯尼迪行政学院、斯坦福商学院以及INSEAD和IESE等）。这些计划会被修改以满足银行管理者的需要，但所有这些会受到承担任务的大学的影响。当银行要保证确实是他们心中的想法，才对大学做出决定。由于世界银行工作的文化氛围，是一种许多雇员都具有相当高文化层次的环境，组织也要相应地提供高水平的培养项目。