(1)资源短缺与缺少管理支持
缺少试验新思想的必要资源及来自管理上的支持，反映出组织内缺乏管理创新的宽松环境。
创新确乎要求组织内有一定的宽松度。而宽松度的缺乏本身就充当了阻止整个过程成功实现的障碍。这反映了管理中存在的一个真正的问题：如果一个人想使船只乘风破浪、毫不停歇，但又没有多余的人力，那他就会冒削弱公司管理创新能力的危险。而现代管理恰恰是容不得有富余劳动力或资源的不充分利用的。
然而，如果公司具有一定水平的宽松度，那么在激发新观念和有价值的商业创新方面，它就会处于非常有利的位置。而且，假如为势所需，它们会制定观念创新的任务，并以此为动力，促进新观念的处理与现实化。对那些竭尽全力来减小宽松度的企业而言，从单位成本的产出意义上讲，它们也许会极具生产力。但它们也终究会发现，其创造性产出太过有限。
(2)官僚主义与官样文章
官僚主义是创造力的大敌。它会严重削弱公司的管理创新能力。官僚主义与灵活性相对应。而灵活性乃是创造力的有机组成部分。官僚主义是更具创造性的组织的营建与开发的障碍。如果真正要从管理入手来促进组织的创造力与创新性，那就必须同时采取有效措施，减小官僚机器所带来的负面影响。
(3)职能性的“短视”思维
职能性短视思维可定义为只从某一方面出发来思考问题的思维倾向。例如，不是着眼于整体，而是单从生产、销售、人事或财务等某个方面来看待企业的发展。
许多企业是按照职能组织起来的。总体上说来，这样会提高组织的工作效率。但不幸的是，这种组织结构的另一面效应，则是职能单位的本位主义化。即各职能单位只重发展本部门实体，它们的视角仅反映了整体组织的某一个侧面。例如，市场营销人员相信，成功的创新须从顾客开始。也许人们会作这样的争论：除非尽力制作顾客真正想要的东西，否则产品就难以让顾客满意。而顾客满意乃是创新能否成功的标志，同时也是成功的组成部分。这种观点所依从的逻辑看起来很在理，但如果推向极至，则会使创造力与管理创新能力的内在开发受阻。
(4)害怕批评
害怕自己的行为受到批评，或观点受到嘲笑，这乃是人类的通病。人们之所以不愿发表自己的看法，多半是因为害怕受到嘲笑或批评。
(5)抵制变化
创造和管理创新与变化相关。这里所说的变化可能会意味着工作习惯的改变或组织的变化，工作或责任的重新分配，工作方法的变化，全新产品的引进，或制造与营销的新工艺、新流程的引进，等等。
(6)害怕冒险和失败(某人的工作或职业或许处于危险境地)
新产品和新项目的引进肯定带有一定的风险。就公司的利润来说，风险可能会是财务性的。也有另外一种情况，风险与面向消费者的产品导向性相关。当引进一件比较而言不为人所知的产品或一项服务，如果在使用者中仅进行过有限的试验，那么其所担的风险便可想而知了。
只要在某个环节有一点儿差错，高风险的项目就可能会带来灾害性后果。对那些卷入商业冒险活动的人而言，这也可能会意味着身陷困境。当人们太过钟情于一个失败的项目而难以自拔的时候，他们就陷入了困境之中。
(7)趋同倾向
倘若某个人的意见和观点与小组的规范或标准不相一致，那么他常被认为行为古怪或思想偏执。而假如人们被认为是古怪的，那么就会有这样的危险，即他们的意见和观点就得不到认真的对待。其他小组成员并不拿他们的想法当回事。这种不成文的规矩对人们来说无疑具有无形的压力。要想被同伴接受，他们就不能太别出心裁，他们只能迎合群体的一般观点。
(8)强调管理控制
对长远的管理创新努力而言，传统的财务控制是不合适的。财务控制往往反映了一种短效思维方式。按照这种思维，企业所关注的是投入的快速回报，即在一定量的经费投入之后，人们期望它能快速转化为利润，以作为投资的回报。然而，管理创新与创造需要有长远的眼光，它们不可能会带来近期的利益。对它们的投入不可能获得短期的回报。
(9)对创意常常作过度的分析
人们常常企图确保某一观念是好的、有价值的。这本身无可厚非。但如果到了太过挑剔的地步，就会导致时间的浪费和竞争优势的丧失。如果把大量的时间和精力用于检验观念的优劣，往往会错过机遇。时间的浪费也许会导致新奇感和影响力的失却，至于观念的独创性，就更谈不上了。
(10)死板的科层结构
也许，在难以预期的环境中最需要创造和管理创新。反过来，创造与创新也需要有一个能对情势需要迅速作出反应的组织结构。这也就是说，对环境需要反应快捷的组织结构为创造及创新所必需。然而，我们经常看到的是，在铁板一块的组织结构中，创造力与创新能力受到抑制。
(11)倾向于追求一个巨大的潜在赢家，而不愿做众多小规模成功者
多年来，足球联合公司在经营运作上获得成功。它们的成功基础乃是对人类之白日梦综合症的迎合。这种现象也渗透到组织当中：人们都梦想一举成功而把竞争对手甩在后面。因此，人们情愿白白浪费宝贵的时间去寻求惊人的突破性进展，而一任一些虽小但甚为难得的机会从身边溜掉。