对于大部分公司而言，高层经理人死亡或患重病这样的事情并不多见，但麦当劳在短短的7个月内两次面临这样的困境，都安然渡过危机，这得益于其完善的继任计划(succession planning)。如今，麦当劳的继任计划已经作为业界的典范被大家广泛认同。James Cantalupo在4月死于心脏病，几个小时之后董事会就确认了继任人选——以前受过相应培训的Charles Bell。而当Bell被诊断出患有结肠癌，在11月辞职之后，董事会又提拔了副董事长James Skinner。同时，董事会还将Michael Roberts放在首席运营官的位置上，准备接替已经60岁的Skinner。
不幸的是，麦当劳只是个特例。最近的数据显示，只有大约一半的公司有CEO继任计划，甚至那些有着数千名员工，每年需要花费几百万美元用于招聘和培训新员工的大型跨国公司也存在着这个问题。例如，2007年下半年因为受次贷危机的影响，花旗集团和美林证券的资产价值下降到加起来只有150多亿美元，因此两家公司的CEO都被迫离职，这时候董事会因为继任问题陷入一团混乱。这样的情况并不少见，过去就有很多类似的案例，诸如摩根士丹利、可口可乐、家得宝、AIG、惠普等许多公司都曾犯过因董事会没有建立周密的继任计划而陷入困境的错误。当然也有一些相反的例子，如通用电气、埃克森美孚、高盛、强生、凯洛格、联合包裹、百事可乐等公司就因为在公司内部建立了能让高层领导者顺利过渡的继任计划而受益。
为什么公司董事会不愿意为领导岗位培养内部候选人呢？部分原因是因为领导的传承涉及个人人格、自我、权力，还有最重要的，意味着公司的失败。正如一位专家所说：“一些CEO发现继任计划所体现出的是一种非常消极的预期，对于他们来说，那意味着业务失败或者公司倒闭。他们热爱他们的工作，那是他们身份的象征。他们认为准备一大群候选的领导人，不仅不会促进组织的成长，反而会造成组织的畸形发展。”而且，当CEO为公司获得了很好的财务结果，并非常关注在下一季度取悦华尔街时，或者当CEO清除有才能的下属而不是把他们作为继任人来培养时，公司董事往往会从另外的途径解决领导继任问题。还有一些其他的更为棘手的障碍不利于领导的继任：董事会与CEO缺乏有效互动，缺乏定义清晰的流程，缺乏继任计划的责任归属，缺乏内部的有能力的继任人，缺乏对有潜力的内部员工的正确评估。
当这些障碍存在于领导力开发与继任计划中时，董事会还是在为股东服务吗？一位专家说：“现在全球竞争加剧，技术不断改进，公司想要控制市场，这使得CEO的工作比以前更为艰苦。公司需要世界一流的效率，持续的创新，建立顾客导向，于是要求有一群有才能而且有奉献精神的人进行跨业务单位和国界的团队合作。”
在理想的情况下，谨慎的继任计划可以提升内部员工。这样做维持了公司的智力资源，同时激励公司高层领导留任，因为他们将来某一天可以领导整个公司。另一方面，公司从外部寻找继任人也有充分的理由。雇用外部人员作为CEO的董事认为改变比维持现状更为重要，公司经营状况不佳时尤为如此。正如一位观察员在对花旗集团和美林证券的CEO进行研究后提出的那样，“……当有重大失误出现时，你便不想再启用(提拔)你培养已久的人，即使你有完美的继任计划，此时你想要的是一个具有全新视角的新人”。也有一些人认为“让继任人了解你不喜欢他们做事方式的最好办法就是把所有相关人员都移除。在那种环境下，内部继任人就没有成为CEO的可能了。这个人多么优秀都无所谓，他是被以前的体制污染了的。主管认为有必要改变经营方向，所以与旧体制相关的任何人都不可以晋升”。