虽然昔日风光无限的德隆集团早已成为往事，但它在十几年的时间内，从一个名不见经传的400元起家的民营企业，发展为一家跨所有制、跨行业、跨地区、跨国经营的基础产业和新兴产业并举的产业集团，不能不说是一个奇迹。德隆在其发展历程中，一直高度重视战略管理工作，可以说，不了解德隆的战略思想，就不能理解德隆的发展道路。
在德隆的一系列并购整合工作中，战略投资一直发挥着重大作用，大家都知道，企业投资就如同播种，或者硕果累累，或者颗粒无收，甚至赔上老本。德隆的战略投资一直都是大手笔，但却并不是盲目扩张。事实上，德隆在介入每个行业或企业前的谨慎都超出了许多人的想象。德隆有自己的战略投资机构和调研部门，而且非常重视同其他研究机构的合作。在介入任何一个行业前，德隆都会对企业进行实地调研，同时聘请国内外顶级专家予以协助分析，麦肯锡、罗兰贝格、安达信等知名国际咨询公司都是德隆的座上宾。同时，德隆还高度重视分析宏观环境及行业的变化趋势，尽可能地抓住发展机遇，在外界环境的变化中，以主动适应代替被迫调整，甚至引导形势变化，这些措施已成为德隆制胜的法宝。此外，在德隆企业集团内，集团总部对子公司的战略实施情况给予了有力的指导和监督，帮助子公司规划其发展方向，设定相关评价指标，评估子公司的战略执行绩效，对于子公司偏离原发展方向的行为，及时采取纠偏措施，保证子公司的发展符合集团整体战略目标。
有人将德隆的战略管理工作准确地概括为外部四件事和内部四件事，所谓的德隆外部四件事是指：不断地对宏观经济、政策进行分析；不断地对中观行业分析与拟进入行业进行分析；不断对行业内的主要竞争对手进行分析；不断地对拟并购企业进行分析。而德隆内部四件事则包括：持续地为子公司做战略分析；持续地对子公司做战略纠偏；持续地为子公司制定战略目标；持续地为子公司进行标杆企业分析。
德隆对战略管理工作的高度重视在其组织框架里也有所体现，德隆在董事局下设有战略投资委员会，该委员会与执行委员会，薪酬、任命委员会共同构成了集团的三大委员会。此外，集团还在执行委员会下设有战略管理部，作为执行委员会七个常设部门中最重要的一个，主要从事行业分析和研究。
在此，我们将德隆战略管理的经验归结为以下三点。
1.从组织上保证战略管理的权威性
德隆成功的战略管理工作离不开其设置合理的专门的战略管理部门。在这种大型企业集团里，很容易出现战略计划贯彻实施不到位，部门间管理重叠或者出了问题无人负责的现象。为此，德隆集团专门设置了战略管理部门，聘请行业内专家从事战略的制定及监督工作，这不仅体现了集团管理者对战略管理工作的高度重视，也有利于所制定战略在下级子公司中得到有力执行，并且确保了后续的战略监督、战略绩效评估、纠偏工作有专人负责，不会出现出了问题无人负责的现象。
2.重视战略分析
“不谋全局不足以谋一域，不谋长远不足以谋一时。”德隆的领导人就非常有全局意识、大局意识，他们不仅充分考虑国家宏观经济政策与行业发展形势变化对企业自身发展的影响，而且还做到服从大局，在大局下行动。他们在深入分析宏观、中观环境变化的前提下，制定企业集团的发展战略，尽可能地在外界环境变化中，把握发展机遇，并将可能出现的不利影响降到最小。如果说他们的战略构想印证了“识时务者为俊杰”的老话，那德隆对目标企业的选择则又进一步验证了“知己知彼”有多重要。在进行并购整合工作中，德隆无论是对目标企业的选择，还是对具体操作方式的选择都进行了详细的可行性分析，并进行实时监控，这才有了较高的整合成功率。正因为德隆把市场调查和分析放在首位，才有效避免了投资的盲目性，最大限度地降低了投资风险，提高了投资的正确性。
3.统筹子公司的战略管理
对于德隆集团这样一个大型的跨行业企业集团而言，对子公司的战略管理异常困难，德隆不仅做到了统筹规划，而且还站在推动集团整体发展的高度，为子公司制定战略目标，将子公司自身发展与集团整体发展要求很好地结合在了一起。总部对子公司的战略执行情况进行密切关注，一旦发现与预计情况有所偏差，就及时采取纠正措施。子公司可能由于自身战略高度不够或资源、能力不足，无力对竞争对手或行业内的标杆企业进行分析，德隆集团就会充分发挥集团总部的重大作用，在这些方面为子公司提供所需的帮助。