戴维·麦克利兰（David McClelland）和他的同事们研究了成就需求、权力需求和归属需求在决定人类的行为中所起到的作用。麦克利兰和他的同事虽然对所有这三种需求都进行了调查研究，但是他们对成就需求进行的研究最为透彻。麦克利兰的成就激励理论（achievement motivation theory）以及直接相关的诸如莫瑞理论等其他的人格理论，都是令人印象深刻的、长期研究项目的成果。围绕着他们所采用的计量方法产生了很多争论，但是一项近期的研究表明了不同计量方法的有效性。阿特金森（Atkinson）和他的同事们已经成功地驳斥了这些批评，使得大家对研究成果具有了一点信心。其他的批评家则把这项研究活动描述得混乱不堪，而且认为不能得出结论性的推断。
三种需求中的每一种都和各种不同的行为有关。在你阅读下文的过程中，当遇到对于每一种需求上具有高需求强度的人员行为有关的论述的时候，请都要思考一下你自己的行为。也许麦克利兰的某一种需求就是你最大的特征。
具有强烈的成就需求（need for achievement）的人会对自己行为的结果以及他们所想要解决的问题，承担起自己的责任。这种人乐于找出克服障碍的方法。他们想要获得成功，但是他们也愿意接受在其考虑之中的风险。高成就需求的人会对情境进行分析，试着了解成功的机会，然后再为自己设置适度的成就目标。这种目标实现起来既不会过于容易，也不会过于困难。这种人更喜欢为自己设定绩效目标，而不是仅仅对外来的刺激做出适当的反应而已。他们会寻找那些能够获得成就满意感的情境，而且更倾向于接受非常规任务而不是常规任务。他们企盼并欢迎关于他们做得怎么样的反馈信息。技能、能力、培训和经验等所有东西，都会给成就激励型人员的绩效锦上添花。拥有高能力的高激励人士，要比那些同等激励水平但能力较低的人做得更好。
麦克利兰认为人们是通过对自己文化中的价值观的社会化过程，而获得成就需求的。他的这个结论的基础建立在他自己对于在民间传说神话和其他不同的社会艺术中，所出现的成就需求的概念和课题的广泛研究之上。他的研究表明，那些强调成就需求的社会与不具有这种特点的社会相比，各个时代都具有更高的经济发展水平。
具有强烈的权力需求（need for power）的人会把注意力集中在“控制能够影响他人行为的方式”之上，而且对他人具有强有力的影响。需要注意的是，定义中所强调的是影响力和对于影响方式的控制。影响的方式可以是人们所能获得的可以控制他人行为的任何东西。高权力需求的人会积极地寻求影响的方式。例如，他可能会使用上下级关系或外在报酬，来控制其他人的行为。
麦克利兰区分了权力需求的两种不同的表现形式。第一种表现形式运用了个人支配、生理侵犯和非法利用。学会用这种形式来表现权力需求的人，会用胜败的观点来看待各种情境。他们必须获胜，而其他人则必须失败。麦克利兰并不认为这种权力行为能够带来组织所想要的领导方式。
第二种表现形式所关注的是说服力和人际影响力。这种人会试图唤起他想要施加影响的人的自信心。例如，如果一个用这种方式来表现权力需求的人是某个群体的首领的话，他就会给大家澄清群体的目标，并说服成员们来实现这个目标，而且他还会努力让这些成员培养起对自己能力的信念。在这两种权力类型中，麦克利兰认为第二种才是组织中有效的领导者所具备的特征。
具有强烈的归属需求（need for affiliation）的人把注意力集中在“建立、维持和恢复与他人之间积极的情感关系上”。他想要与其他人建立起密切、温馨的关系。这种人会寻求他人的同意，尤其是那些他们所关心的人的同意。具有强烈的归属需求的人会热爱其他人，想要变得和其他人一样，而且想要和其他人做伴，并且他们愿意参与团队工作。
麦克利兰的理论告诉了我们关于组织中的行为（既包括你的行为，也包括其他人的行为）的哪些知识？想要知道这个问题的答案，我们就需要先来考虑一下麦克利兰及其同事所研究的全部三种需求。
金钱无论对于高成就需求的人还是低成就需求的人来说，都是非常重要的，但是其原因则不一样。高成就需求的人想要的是绩效的具体反馈信息。赢利或获得红利都是成功或失败的具体说明。高成就需求的人把金钱本身当作目的。金钱奖励只是成功的一种象征，也是工作绩效的一种反馈。相反，低成就需求的人则把金钱本身当作是一种目的。组织可以通过对业绩的提高奖励更多的金钱，从低成就需求的人那里得到更高的绩效。
仅仅提供更多的金钱，还无法让我们从高成就需求的人那里得到高绩效。工作必须是具有挑战性的，而且这个人必须能够对自己所做的事情负责。这种人想要通过做一些自己能够控制的事情来感受成功。正是由于上述的原因，人们的工作设计也是工作绩效的一个重要因素。
麦克利兰的研究发现，与其他职业的人土相比，管理者和主管人员通常具有更高的成就需求的得分。已经有相当可观的证据指出：强烈的成就需求是企业家精神的关键。这并不意味着诸如科学家、教授和艺术家等其他成就导向的职业人土就是低成就需求的人。这仅仅是指正如前文所描述的那样，成就行为需求的性质恰好与对于管理者、主管人员和企业家的角色要求相吻合，麦克利兰对自己的观点做了如下总结：
成就动机将会引导人们找出能够对自己的技能提出适当挑战的情境，并且在这种情境中做得更好，而且会让他们对成功的可能性具有更大的信心。成就动机也会让他们对完全超出自己控制的事情保持节制，比如说机会对策（game of chance）；当他们有机会通过自己的行动来对一系列事件的成果施加影响，井且具体地知道这些行动已经完成了以后，他们会感到更加愉快。
成就需求和权力需求与组织中的行为之间存在着重要的联系。“这两种需求都会带来以任务为中心的、积极进取的行为。具有强烈的成就需求的人是以任务为中心的、将来导向的，而且贯彻着内部的卓越标准。具有强烈的权力需求的人会从事那些能够吸引别人的注意力、让他们来实现想要的成果的行为。这种人是愿意承担风险的、现在导向的，而且会对情境的变化潜力进行评估。两种类型的人对于成功的组织而言，都是非常重要的。高成就需求的管理者对于维持组织的运作而言是非常重要的，而高权力需求的人则可以带来急剧的变革和创新。麦克利兰的研究还发现，在更为极权主义导向的国家中，都是高权力需求和低归属需求的。我们推测需求的这种模式可能会和密切运用监督的独裁主义的管理风格有关。