20世纪90年代发生的合并和收购活动(M&A)在数量和价值上表现出来的井喷现象在经济和商业报刊上的评论中屡见不鲜。我们经常获得的印象是，有越来越多的公司合并，公司变得越来越大。当然，调查数据也支持这一印象，合并和收购活动在过去几年里出现了巨大的增长，只是由于世界股票市场在2001年以后的下降，在最近才有所放慢。
这种现象对公司的管理非常重要，因为它恰好是实施多样化、国际化等战略需要走过的道路。合并和收购活动本身不是战略，而是一种实施公司战略的方法。公司为了成长，沿着三个轴线，多样化和国际化可能以组织建制的方式或收购的方式发生。在以组织建制的方式中，公司雇用人员，建造工厂，引进新的商标和产品。在收购的方式中，公司收购其他已经拥有为沿着这三个轴线成长而建立的所有经营活动的公司。这就是在实践中为什么合并和收购表现为公司的战略活动的一个战略组成部分的原因，虽然它们是战略工具，但不是战略结果。
但是，我们还经常听到另一种声音：不管合并和收购多么流行，它并不是通向成功的单程票，其中失败的例子太多了。尽管数据并不准确(我们也许不得不对如何定义“失败”先开始一场漫长的讨论)。商学院和咨询公司对这一问题发表的研究表明，站在它们没有达到预先渴望的目标的意义上，合并和收购活动中有2/3是失败的，在许多案例中，这种活动反而破坏了股东的价值(也就是说，附加的利润，尽管可能有利润，但远低于原本应该支付给他们的利润)。KPMG咨询公司对在1996～1998年操作的最大的500个合并和收购活动进行了分析，得出的结论是，合并和收购活动进行了数年以后，它们都受到了不同程度的打击。在收购其他公司的公司中，超过113的公司已经把当年收购来的公司转卖掉了，或者正准备转卖掉。甚至还有更让人震惊的情况：32％开始时致力于合并或收购活动的总裁或财务主管丢掉了他们的职位，大多数公司(超过2/3)破坏了公司股东的价值。
有一个很少讨论但却绝非罕见的现象，我们把它称为“中止合并关系”。由于期待大捞一笔而以高价收购其他公司的公司，在蒙受几年的重大亏损后，不得不卖掉了收购来的公司，卖价一般远低于当年的买价。这些案例包括宝马公司甩掉罗佛(Rover)公司的包袱，它在6年的时间里花费了6个亿以后，最后以1英镑出手；还有美国电话电报公司，它在1990年以6亿美元的价格收购了NCR公司，但是，在1995年就通过“分拆”方式甩掉了NCR，后来，它进入了电缆行业，再一次支付了数亿美元，但仅仅经营到2001年就又把这些公司与自己分开来。
在许多案例中，中止合并关系不像前面那样明显地失败，而是承认一些经营活动分开比合并更好，正如很多案例所显示的那样，Vivendi环境公司(水处理)与Vivendi Universal(电影和音乐)公司的分开，以及英国电讯和它的移动电话分公司分开来的例子。
然而现实是，公司经常并购，是由于它们对成长的渴望，结果却经常不尽如人意。如果我们承认在前面引用的例子中大约有2/3的公司是失败的数字是正确的，我们将不得不得出这样一个结论：作为一种经营活动，合并和收购活动是极度危险的。尽管如此，这种方式依然在流行、在增加。很多管理者及经理人力图理解能够证明合并或收购的动机、如此多的失败的基本原因在战略逻辑中的合理性，并为那些正在考虑开展这一经营活动的公司提供一些切实可行的建议，然而可惜的是，很多时候他们的这些行为往往是徒劳无功的。