美国管理专家霍根曾经做过一项调查，他说： “无论是在哪里，无论是在什么时候进行调查，无论你针对的是什么样的行业，60％~75％的员工会认为在他们工作中，最大的压力和最糟糕的感受是来自于他们的直接上司。”霍根进一步指出：在美国不称职的经营管理者的比例占到了60％~75％；德国人在过去的10年中，大概有一半的高级主管在管理方面是失败的。
以上是国外的调查结果，那么在国内，也存在这种情况。有一项关于国内一家的航空公司的调查，发现不称职的经营管理者的比例占到了一半。调查报告显示最普遍的两类抱怨是：
- 基层管理者不愿意履行他们的权威，他们不愿意面对问题和冲突，缺乏自信，这个比例占到了20％；
- 管理者欺压下属，让下属没有喘息的机会。
从这些调查中，可以得出一个结论：下属对于领导的威信、影响力、绩效产生了怀疑。那么，如何才能让下属不产生这种怀疑呢？我认为研究领导者的个性化领导风格的重要一步是看这个领导者的领导旅程。一个企业领导者的领导风格是随着公司的成长而不断发生变化的。有时候，管理者在一两个领域内是一个领导者，但这并不足以使二者发生冲突。有些人开始在实战经历中强化自己的能力，加快脚步向前迈进，随着他们自信的成长，向领导者的角色就迈进了一大步。然而，大多数人是以偶然的、未知的方式从管理职位迈向领导职位的。在这种转变下，大多数领导者的角色转变使他们在更广阔的舞台上为公司谋取利益。这种领导风格需要更多地与客户、公司管理者、团队及其他行业的人士进行沟通交流，从而推动公司的发展，甚至是使公司发生根本性的变化。
大凡具有个性化领导风格的人，他都在扮演着不同的角色，但在我的企业管理生涯中，我总结出了一点：就是具有个性化领导风格的人，他们都是变革型角色与务实型角色相结合的。
变革型角色包括宣传鼓动家与谋略家。作为宣传鼓动家，领导者关注人们的奉献，强调公司的价值，以新的目标和抱负激励公司员工，创造振奋人心的氛围；作为谋略家，领导者关注未来，了解最新的发展趋势，强调目的与方向，描绘公司发展远景的蓝图。
务实型角色包括分析家与部门领导。作为分析家，领导者关注公司的运作效率，评估提议中的项目与计划，协调相互抵触的看法与需求；作为部门领导，领导者关注业绩，强调结果，解决问题，影响下级的决策。
我们这样分析就好像是在说“领导能做什么”一样，毕竟一个领导的特征就是提供参与领导的意愿，即愿与团队成员齐心合个长时间工作的榜样，而非只是单纯告诉别人怎么做。所以，我想问你，在你的领导生涯中，你是如何理解这二者之间的关系的呢？对于这个问题的答案却是这样的：传统的管理理论将管理者定义为务实型角色，而且组织的逐级晋升制度使组织的各层管理者从解决实际问题的部门领导与分析家角色上得到提升，因此他们更擅长于务实型的角色。但在领导理论下，企业领导者除了扮演务实型的管理者角色外，变革型的角色也是任何一个领导者缺一不可的。对于这点，我必须结合我的领导实践经验来讲，这样也许更能理解领导力的提升。
在我的职业生涯中，我逐渐领悟到，领导力并不仅仅是对下属采取严厉的行动。领导力的定义，应该根据个人、公司、行业，甚至整个世界的变化而变化。换句话说，领导力不是一种状态，而是一个旅程。尽管一种领导风格与另一种领导风格之间并非泾渭分明——专制型领导有时不得不采取参与型风格，而变革型领导有时也需要采取专制型风格。但通过仔细分析，我发现在不同时期需要扮演不同角色，只有这样才能够更好地调整作出决定、与他人沟通以及有效管理自己时间的方式，从而能及时应对公司在各个时期最迫切的需要。
领导者带领自己的下属们前进，而指挥官却是在命令下属们往前冲。当然，在这两个之间还存在着许多的等级，但最为重要的是，指挥官通过他的态度和他的行为在向他的下属们颐指气使： “我命令你去做这件事情，到这个日期以前必须完成，要是完不成的话，有你的好果子吃！”而且他一定会说到做到。于是那些没有完成任务的人立刻被开除了；而那些工作完成得出色人要么会得到他在肩头赞赏的一拍，或者是得到提拔，甚至会得到额外的奖励。这样，他的下属们就时刻小心翼翼地准备听从他的吩咐，随时准备接受命令，开始工作。他是在以员工们对他心存的恐惧来进行自己的统治的。我有一个朋友，也是一个执行总裁，他曾经私下对我就，他给自己定了一个政策，每隔两个月他就要去看一看他公司的各个部门经理，按照他的说法是要“把他们吓个半死”，好让他们好好工作。这个方法的确非常地奏效。他公司的损益表上一直都是形势大好。
公司里的这种指挥官们在一定程度上把恐惧深深地根植在了他们的管理队伍的所有管理者心中。就这样，他们把美国商业领域变成了一个弱肉强食的世界。在这个世界里，那些心存恐惧的人们为了个人能够在公司内立足相互竞争甚至相互倾轧。我敢确信，从长远来看，这样的做法对于整个公司是非常有害的。首先，那些心怀恐惧的人会信奉办公室里的哲学，玩政治手腕；他们不会主动跑到领导的面前去承认自己早就存在、本应该早解决的问题。结果是，那些个性独立、有能力的人离开了公司，因为他们不愿意在这样的环境里工作。而优秀的人才也不愿意到这样的公司里来工作。这些问题在一开始是不为人觉察的，但是，问题越来越多的时候，所有的这些负面的条件和态度就会相互影响，相互关联，直到最后整个公司就垮了下去，下滑到一个连发号施令指挥者和他所有的董事会成员都无法预知的境地。
处于公司领导地位的人必须清楚地明白，他的下属们其实与他一起为自己工作。他们每一个人都有自己的梦想，每一个人都希望通过工作来满足他们对成就感的渴望。正如员工们的工作成果满足了他的需要一样，这个领导者必须帮助员工们满足他们的需求。他必须向他的员工们证明，其实他也同他们一样在努力地工作，他完全有能力有资格担当起执行总裁这个角色，他不会领着他的员工们去走悬崖峭壁，危及他们的生活和生存。他还要向他的员工们证明，他是一个值得信赖和依靠的人，他会给他们公正的回报，他愿意与他们一道共同承担他们企业的风险，其同分享为企业努力换来的回报。
那么，我们如何理解专制型领导者这些概念的呢？对于这个概念，我可以这样说，专制型的领导应该是一个重管理轻领导的人，他需要做的是个人决定一切，要求绝对服从。也就是提倡：
多重视专业化、要求服从，少注重整体性、联合群众和投入精神；
强调控制，对授权和鼓舞强调不够，缺乏创新。
强调短期，注重细节，侧重回避风险，少注重长期性、宏观性和有风险战略。
当然，他们这样做也是受创业前期缺资金、缺技术等问题影响的，如果不以高度规范化的方式工作，制定详细计划和预算，完善控制机构、财务控制系统、业务总结例会等，也许他们企业就不会成长壮大……总之，在创业前期，由于他们采取了这种领导风格，公司才取得了成功，净收入大幅度增长。后来，随着市场环境的变化，如果他们仍强调规范化管理，就会导致业务和效益不振，财务状况就会出现严重问题，于是就需要开始转变，也就是向民主型公司转变。
现在，作为公司总经理的首要职责是确保公司的长期成功。公司的重点改变了，所以你的工作方式也必须改变。你需要通过亲自参与，而不是通过自己制订公司的日常决策来帮助公司取得行业领先的地位。专制性的命令不再有效，因为公司太大了。根据我的经验，最有效地实施这种民主型形式的领导，就需要不同的领导者利用不同的风格去适应。根据调查，我认为具有个性化的领导能力是针对某一特定的情形而言的，也就是在这种情形或者状况下的领导能力。
那么，我们也只能够做一个模糊的结论：惟一能够达成共识的看上去应该是对处于某种特定范围或者说类似情景下的领导者来说，他们需要或倾向于拥有一种在此特定的范围或者类似的情景下，较为常见或具有较强的技术性的领导能力或知识。一般来讲，高智商并非真正能够在这种情景下起作用。
尤其要注意的是“在特定的范围或者类似的情景下，较为常见或具有较强的技术性的领导能力或知识”这一点。在领导能力方面通常存在着三种权威，即职位权威、知识权威和人格权威。所以，在我们培养卓越领导能力的过程中就要注意：关于领导力的最荒谬、最不可靠的说法就是领导是天生的，领导力存在着基因遗传因素。这种荒谬的说法声称：人要么有天赋的特质，要么没有。这全是一派胡言。事实正好相反，领导者能否成功，更大的程度上取决于后天的努力。
我记得领导力专家詹姆斯·库泽斯和巴里·波斯纳曾说过：如果我们不承认有些人的确更有成为卓越领导者的潜质的话，那我们是不诚实的，但这并不意味着一般的管理者就不能成为一个卓越的领导者。也就是说，身为领导者，必须具备超乎一般的远见卓识，你的任务就是告诉追随者们应该朝哪个方向前进；应该选择哪一条路；在这条路的前方，有怎样的风险和利益……在必要的情况下，你还应该走在队伍的前面。在大家感到茫然无助的时候，你要让大家明白，潜在的领导力是可以被开发的。只要通过自身的努力和锻炼，你一定可以超越自我，成为一名卓越的领导者。
从领导者的角度出发，我们对参与型领导有何理解？我认为参与型领导要做的事就是解决冲突。也就是说，参与型领导者，承认成员之间互有差异的事实，要会引导大家公开排解纷争，并以建设性方式解决冲突。
所谓的参与就是对你自身的工作有发言权和基于你自身的能力及愿意承担问题的意愿对组织资源的管理施加影响的机会和责任。没有哪个人在所有事情上都是行家里手。
在许多组织中，存在两种类型的领导——正式等级体系中的领导和随机应式的领导。对界限森严的等级体系来说，要做到让“下属”打破习惯并成为领导是非常困难的。那些真正地反应迅速高效的人是随应变式的领导。随机应变式的领导是我们的生活当中我们有需要时就能助以一臂之力的不可或缺的那些人。在当今的许多公司中，随机应变式领导都或多或少地在某种程度上对每天的日常活动起着管理职责。在特殊的情境下，正式等级体系中的领导不得不辨别出组织中的随机应变式领导，然后支持或追随他或她的行动，与此同时展示自身放手让随机应变式领导承担起管理重责的雅量和宽宏。
让别人取而代之你的领导地位，这的确非常困难。要做到这一点，不仅需要特别的坦率开明，还需要有能力认识到什么是对组织最有利的以及如何才能最佳地应对特定问题。随机应变式领导能力是一个问题取向的概念。它意味着正式等级体系中的领导勇于允许其他人和自己分享对问题的所有权——实际上，是允许他们和自己一同掌握某种局势。随机应变式领导能力不仅仅是一种主动性和创新性，它是日复一日的参与过程中的一个关键因素。当随机应变式领导真正付诸实践时，它对我们每个人都提出了要求——无论我们是正式等级体系中的领导者、是随机应变式领导、还是优秀的随从人员。它是一个有很高要求的过程。它要求我们成为彼此的授权者。
随机应变式领导能力需要深厚的信任，它需要对我们的互相依赖关系有一种明确的认识。领导权限从来都不能漫不经心、疏忽大意地处理——我们分享领导权限，但我们不能放弃它或是拱手让人。我们应当能够信赖身边的伙伴的特殊才干。当我们想一想那些与我们一起工作的同事，那些我们依靠的人们，我们可以发现如果缺少了其中的任何一个，我们这个团体就不可能发展得那么迅速。单纯凭借个人的力量，我们势必会受到严重的限制。唯有众志成城、精诚合作，我们才能够创造出奇迹。
随机应变式领导能力同时也需要纪律。一个有趣的现象是，尽管在像我们公司这样的组织内需要大量的自由空间，但我们不允许任何的肆无忌惮。纪律是有效完成工作所必需的。
这并不首先是一个我们是否达成了特定目标的问题。生活的意义仅仅在于实现我们的目标。不论是作为个体还是作为团体，我们都需要充分地挖掘自己的潜能，最大限度地实现自我价值。再没有比这更重要的了。我们必须朝着充分开发我们的潜能的目标前进。
我们积极昂扬的心理状态，我们坦诚开明的态度，我们卓尔不群的才干，我们翔实丰富的经验——所有这些为我们的工作经历平添了活力，并赋予了我们的生活崭新的意义。这些就是造就随机应变式领导能力所必需的要素。而在实践中自由开放地运用的随机应变式领导能力，是我们能够借以达到潜能的彼岸的工具。
比如对于我来讲，经过我对公司的考察，我发现，随着公司发展渐趋稳定并不断保持增长，我的专制管理时期也宣告圆满结束。我开始更多地将注意力放在设计创新型的产品研发上，并致力于提供优质的客户服务。因为我相信：在现代企业管理中，尤其是在新经济时代，事物以更快的速度运转并且随着时间的推移，它的发展会更快。人们的新信条是少投入，多回报，速度快。企业要走在竞争的前列，就必须学会与时俱进，培养四种快速运作的素质：快速思考，快速决断，开发出满足社会需要的产品，满足消费市场的需要，才能够保持企业的发展速度，使我的企业能够在市场竞争的强烈风暴中屹立不倒。
也许这些高目标的设想听起来与其他公司的做法具有雷同之处，然而我们与他们有很大的不同，我们要求经理们严格实施我们的战略，并针对部属的个别成熟阶段，给予不同的自主的发挥空间，让部属有参与感及有所发挥，对工作产生兴趣，在工作中因获得成就而感到快乐。同时部属需要时常动脑，渐渐养成了思考的习惯，因而能启动其潜在的创意能力，而不至于在职场愈久，脑袋愈僵化。主管也因部属主动动脑思考，而省去不少指导的时间，可以去做对组织绩效更有价值的工作，这样主管也才有时间提升自己的工作层次。
但是，做一名参与型领导并不总是那么容易，尤其是对我这样从专制者演变过来的人来说。我必须要放手让别人干；我必须相信为我工作的所有人都能够作出明智的管理决策；他们必须有足够的洞察力，不需要我的干预就能自行纠正错误。对一家像我们这样地理上很分散的企业而言，参与型领导方式尤其难以驾驭，需要更多的技巧。但我相信，地区经理们知道对当地的客户和雇员来说什么才是最佳选择。