即使你从来不曾担任过一个公司的董事长，或者拥有过自己的公司，对公司情境下领导力的理解也会使你对那些公司领导们的辛劳倍加欣赏；会有助于你领会、执行公司高层做出的决策；会让你成为立足当下、放眼全局的思考者，成为公司更有价值的员工。公司情境是SOTOA框架中的第四个情境，如果你不认同这一点，你是不可能成为领导力天才的，因为这个情境下的领导力深刻影响着你在其他情境下领导力的发挥。
公司情境下的领导，意味着要直接或间接地影响并调整公司每个人、每个团队的努力方向。通过建立公司体系、规范生产过程、形成公司的有机架构来实现公司的目标。公司情境领导包括领导一个公司、企业、机构或者协会(不管其性质是私企、非营利组织还是政府机构)，同时还包含领导一个营业单元或者大公司的一个分部。
如果你现在是一个公司的领导，或者希望将来成为一个公司的领导，你需要从一个默默无闻的职员做起，通过成功的自我领导、一对一领导和团队领导，最终走向公司领导。或许这些领导经历仅仅会为你提供参考，而且你在其他情境中获取的专业知识并不能保证你取得公司情境下领导的成功。因为公司情境下的领导更为复杂，实现过程也更加漫长，所以你需要掌握更高深的技能，并采取相应的行动来实现这一目标。
接下来问题就出现了：我如何才能专注于体制建设，并且激励人们实现共同的战略目标?
每年都有成千上万的公司因为各种各样的原因而倒闭。有时候是因为他们在成立时所依托的机遇与需求已经消失。但是更多更普遍的原因是拙劣的领导，或许是公司领导缺乏远见，导致公司价值体系崩溃；也有可能是领导没有及时对公司进行必要的改革以至于公司在新兴市场上失去竞争力；或者是由于领导者连公司运作的基础知识都不理解，更不用说如何在公司情境下进行领导了。
在你掌握领导公司的方法之前，搞清楚你的领导内容是非常必要的。图1中所展示的公司的每一个层面，不仅需要你全身心地投入，更需要你有能力将他们整合成一个连贯的、高效运转的有机整体。
所有的公司——不论大小，不论正蒸蒸日上还是日趋衰弱——都以某种方式体现出以下几个方面。首先，一个公司的成立，是对某种需求或者某个机遇的出现做出的反应。例如，一个公司通过成立一个子公司来保证公司某个必要部门能够提供具有市场竞争力的价格。比方说，一个汽车公司设立子公司生产轮胎；如果一群软件工程师想要推出可以提高生产力的软件，他们就会成立一个公司来生产这种新的软件产品，并将其推向市场。
远景展望会使所有参与者集中精力，努力奋斗。每个公司都有一个发展前景，或者也可以根据具体情况有很多个发展前景。事实上，很有可能公司的每个员工也都有他或者她自己对这个公司现在以及将来发展状况的展望。虽然这些展望客观存在，但是很多领导都忽视了对它们的引导，没有制定一个清晰、引人注目、鼓励人心的远景目标。他们的公司随波逐流，完全被市场流行力量牵着鼻子走。同样的，所有的公司都有自己的价值观和指导原则。我们信奉的价值观通常与正在使用中的价值观有所不同。如果经过仔细选择，而且付诸实践之后，价值观仍不能形成最终的价值力量，那么它们将不能充分调动工人们的主观能动性。公司远景与公司的价值观和规范体制一旦共同作用，就会指导公司的发展方向，明确公司的界定，形成一个公司的灵魂，而这些则需要你全身心地关注与把握。
战略要素提出的是执行框架，包括支撑执行实施的生产过程、体系和基础建设。执行尺度包括决定公司日常行为的动机和目标。
每个公司都有最终的成果评估，这个评估涉及对公司目标成绩、消费者满意度、员工的风险精神等三个方面。很明显的，虽然财务评估也是公司关注的重点，但是消费者满意度和忠诚度以及员工的满意度和民心士气也是公司成功的重要指标。
公司情境领导力具有非常重要的意义，你要意识到你的任务是要对公司架构内方方面面的情况负责。作为一个公司情境下的领导，你的任务是要建立公司的远景规划、公司准则和价值观念；完善公司体制、优化生产过程；同时还要调动员工的主动性，提高消费者满意度，并最终领导公司高效、持久的运行。