战略创业的概念
战略创业是公司创业方式的主要类别。冒险活动使公司参与业务的创造，战略创业则对应于多种并不一定涉及公司新业务的创业行动。战略创业的所有模式都有一个共同点：它们都涉及在追求竞争优势时所采用的相应的组织创新。
战略创业包含机会寻求和优势寻求的同步行为。作为战略创业活动焦点的创新，代表了利用机会的方式。这些创新可以在公司随时随地发生。通过强调机会导向的思维模式，管理旨在实现并保持公司的竞争优势地位。
这些创新能代表公司对过去的战略、产品、市场、组织结构、流程、能力或商业模式进行的根本性改变，或者代表与行业对手的本质区别的基础。因此，当一个公司进行战略创业时有两点可以参考：①相对于以前，公司能改变多少(例如，改变产品、市场、内部流程等)；②公司在行业公约或标准上正在进行的改变有多少(如产品供应、市场定义、内部流程等)。
对于行业的差异，一些公司从建立起就一直表现出较高的创新水平。正因为如此，它们一直被贴上创业企业的标签(例如戴尔、英特尔)。此外，一些行业吸引连续的创业行为(例如，与时尚和技术相关的行业)。因此，创新本身可能不是那些行业区别于其行业竞争对手的基础，由创新所产生的产品、服务和流程才是其差异化程度的决定因素。
战略创业能采取5种模式中的任意一种——战略革新、持续再生、重新界定领域、组织复兴和商业模式重构。下面本文将详细讨论和介绍这些形式。需要注意的是，创业事件的焦点可以是整个公司，也可以是多元业务公司的一个或多个业务。
战略创业模式
战略革新是创业的一种形式，进行战略革新的企业旨在通过竞争方式的根本性改变来重新定义其与市场或行业竞争者的关系。正如盖斯和金斯伯格(1999)最初定义的那样，战略革新指的是“通过它们建立的关键思想的革新进行的组织转变”。然而，战略革新有一个更具体化的意义和重点。采用战略革新，创业行为的重点就是公司的战略。但不是所有采用新战略的公司均追求战略革新。相反，当新战略代表该公司在其竞争范围内进行根本性的定位调整的努力时，新战略才构成战略革新。一个例子就是西尔斯试图将旗下“高档市场”从大型零售商的定位打造成一个更高端的品牌，以此改变自己在商品零售行业中的定位。另外，依据偏离行业公认战略秘诀的独特价值主张而成立的公司正在实行战略革新模式。它们正在玩新的战略游戏，以便取得更有利的行业地位。这些公司的一个成功例子就是法国连锁酒店一级方程式酒店(Formule 1)，该公司大大减少对经济型酒店顾客而言没有特别价值的酒店特色和设施(建筑美学、餐饮设施、娱乐室)，并且不断增加对这些顾客有价值(但通常未能很好满足)的酒店特色和设施(例如，床的质量、卫生条件、房间安静度)，这些举措不同于酒店行业常规的价格竞争做法。在大众商业媒体和读者群主要是从业者的期刊内，战略革新已经被叫做战略创新和价值创新。
持续再生指的是这样一种创业现象，即公司“定期、不断地推出新产品和服务或者进入新的市场领域”(Covin和Miles，1999)。在这种模式下，公司不断寻求创业机会。绝大多数创业机会会带来渐进式创新，这种创新体现为产品扩展或进入相近市场领域。有时，持续再生模式会创造新的业务——3M的即时贴便条纸就是一个例子。持续再生最常用于在产品生命周期较短的条件下实现或保持竞争优势、改变技术标准或分割产品类别和市场领域的基础。在家庭消费品行业，宝洁公司的行动反映这种持续再生模式。在电信行业，摩托罗拉是一个例子。可以说，持续再生是认可度最高、最常见的战略创业模式。成功实施持续再生的公司有“创新机器”的美誉。与战略创业的其他模式不同的是，单一、离散的事件不能代表持续再生。只有持续不断地引进新产品和/或进入新市场，才是持续再生。
重新界定领域指的是这样一种创业现象，即公司“主动创造一个还没有被其他人认可的或其他人在积极寻求去开发的新的产品市场领域”(Covin和Miles，1999)。通过重新界定领域，公司进入没有竞争的市场或金和马伯恩所谓的“蓝海”。这些就是新产品类别代表的产品市场领域。产品类别是指消费者视为有别于但同时也可替代某类产品的这样一组产品。这些新的产品类别既可以发展成全新的产业，也可以重新界定现有产业的边界。前者的一个例子就是eBay，它是在线拍卖行业的先驱者；后者的一个例子就是太阳马戏团，一个将马戏团行业的元素和戏剧行业的元素相结合以“再造马戏团”的加拿大公司。重新界定领域使得公司目前的竞争变得毫无意义(至少暂时是这样)，因为这个创业活动发生在还未被占领的竞争空间。如有竞争对手跟随时，创业公司希望其先发地位会为其可持续竞争优势创造基础。重新界定领域的现象在各种商业文献中都有探讨，如迂回战略(Fahey，1989)、市场开拓(Golder和Tellis，1993)、空白营销(Maletz和Nohria，2001)和蓝海战略(Kim和Mauborgne，2004、2005)。不像战略创业的其他模式，重新界定领域必然会创造新的业务。
组织复兴指的是这样一种创业现象，即公司“通过改变其内部流程、结构或能力来试图维持或改善竞争地位”(Covin和Miles，1999)。若采用组织复兴模式，努力创新的焦点是与公司内部运营相关的一个或一组核心特性，目标是通过公司可实行的战略来创造一个优秀的组织载体。组织复兴的成功应用会使一家公司在不改变其战略、产品或服务市场的情况下实现竞争优势。有时，组织复兴会像那些重设公司内部价值链的主要业务流程再造项目一样从根本上重新设计整个组织。组织复兴也可能涉及全面影响公司的某一创新(例如重大的重组)，或共同提高组织效率和战略实施有效性的多个较小的创新(例如，旨在促进单位间交流或者核心竞争力转移的管理创新)。为实现组织复兴，上述创新不能简单地模仿公司所处行业的常规活动，相反，它们必须使公司(至少在目前)能够有别于行业竞争对手。
斯普林菲尔德公司(SRC)是一家创业行为反映组织复兴模式的公司。SRC的核心业务是重新组装卡车柴油发动机，其经营状况恶化的困境通过实施一套开卷管理实践而得以扭转。这套管理实践通过向职工分享重要的竞争和财务信息，并鼓励他们积极参与工作设计和流程创新，建立起了一个员工责任感和荣誉感较强的高效组织。总之，SRC已经通过组织重构及强调与内部结构、文化和流程相关的创业行动成功赢得了竞争。
商业模式重构指公司为了提高运营效率或以符合市场要求的方式，将自己与行业竞争者区别开来，而运用创业思维对核心商业模式进行没计或再设计。商业模式是“解释企业如何运作的故事”(Magretta，2002)。一个众所周知的商业模式重构的先驱是戴尔电脑的直销模式和eBay的网上拍卖模式。戴尔在一个成熟的行业内使用新的商业模式；eBay用其商业模式构建一个新的行业。其他公司不是建立在新商业模式的基础上，而是在追求竞争优势时采用新的商业模式。商业模式重构的常见形式有外包(依靠外部供应商来执行公司以前的内部活动)和垂直整合(在公司所有权和控制范围内引入供应商元素和分销商功能)。
例如，7–Eleven便利店就是一个成功应用商业模式重构的例子。创立之初，它只是便利店行业中一个传统的垂直整合的公司，甚至拥有奶牛来进行牛奶的自产自销。20世纪90年代初，其前CEO吉姆·凯斯(负责公司的规划和运营)上任后不久就决定了“外包一切非关键业务”。
截至2005年，7–Eleven便利店采用了不同于便利店行业竞争对手的商业模式，它保留了内部功能活动，以维持专有知识和能在公司结构内以最有效方式实施的功能性活动，如店内销售、定价、订购和客户数据分析。几乎所有与业务有关的功能性活动都被外包出去。这些举措使得7–Eleven便利店的商业模式比行业通用模更具流线型特点，尽管行业通用模式可使其控制比竞争对手更多的关键活动。举个例子，其他便利店允许菲多利(Frito–Lay)公司(便利店行业的一个重要供应商)决定其零食产品的订购数量和货架布置，而7–Eleven便利店则维持对这些决策领域的内部控制。