它每年生产玩具、消费品和服装等共20多亿件，却没有任何制造设备；它备有各大知名零售连锁企业的货物却没有货运部门；全球有两百万人长期为它工作，但其中只有0.5％的人是它的正式员工。它是不是一家在硅谷之外融资的“新经济”型新创企业，3.0版本的无线T恤公司(Threadless)？实际上，在它成立的时代，不但互联网闻所未闻，就连查尔斯·赫罗德也还没有创建世界上第一个无线电台。它就是利丰集团，公司在1906年也就是清朝末年创办于广州，早期从事贸易代理，逐渐成为以香港为总部的出口商，最终发展成跨国集团。20世纪80年代初，利丰重新调整了业务模式，开始以一种非比寻常的方式运作，最终造就了今天的利丰。
利丰所采用的方法被约翰·哈格尔和约翰·西利·布朗称为“流程统筹”。利丰“统筹”的网络由来自40多个国家的8300家供应商组成。利丰把印有实际零售价格的产品标签直接运送给制造商，制造商生产时就贴上标签，然后直接把产品发送至零售店。而惯常的做法是将货物运送给批发商，重新包装、定价，这样要浪费几个星期的时间。利丰是最早进行改变的公司之一，而这样的新动作在当时是相当激进的。中介交易的零售价格为什么要对供应商如此透明呢？难道就不怕供应商利用所掌握的信息在批发价上再加几美分吗？其实这些严格保密的信息对于每一个走进商店的顾客来说都是透明的，可当时人们的心理就是要把那点儿信息严防死守。然而，当利丰开始和自己的供应链合作而不再是竞争的时候，就从流程的不同阶段挤出了时间(还有成本！)。也许是会有几美分落入批发商手中，可比起所得那又算得了什么呢？归根结底，更经济的流程为生产商、中间商当然还有利丰创造了更高的价值。
冯国经、冯国纶以及沃顿商学院的杰里·温德所著的《在平的世界中竞争》，精准地把握住了利丰成功的因素，书中写道，“如果说，在以前垂直整合、层次分明的企业中管理约束极其重要，那么对于在平的世界中竞争的公司来说，网络统筹则是最为关键的。当今世界中，不管是统筹诸如维基百科或开源软件这样的虚拟网络，还是通过遍布全球的制造商发送实体货物，这都是至关重要的企业能力……从传统的公司转变为网络统筹者需要把重点从公司转向网络，把管理从控制转向赋权，把价值创造从专业转向整合。现实是，虽然企业高级经理人从实践中积累磨炼管理技巧长达数十年，而且因之受益，但是这些技巧并不足以让他们完成一系列转变，承担起统筹者的角色。不过，他们也不是完全不可能完成转变，利丰在完成变革前，就有着悠久深远的历史传统。
约翰·哈格尔、斯科特·德奇斯拉格及约翰·西利·布朗指出，从管理方法传统的公司转变为更加有效的采用统筹艺术的公司需要经历一条迁移路径，包括三个关键步骤：一、统筹技能训练；二、自我统筹；三、流程网络统筹。这些步骤需要高级管理层的审慎决策来实施并有效完成。高层经理必须认识到他们的职责是创造价值，不仅仅是现在的价值，也是将来的价值，那时，世界将会变得越来越平。培养企业统筹技能应该从现在开始。
一个企业的垂直整合再精密，也会出现供应和价值链不匹配的情况。正是不匹配的问题创造了使用新学习的统筹技能的机会，把价值链的环节以更松散的方式关联。也就是说，允许价值链下游环节通过内源和外源连通供应商。要平等竞争。外部产品在性能、质量或者价格上优于内部产品吗？你当然可以重新关联价值链，迫使公司使用内部生产的但略输一筹的产品，甚至，在价值链上游环节能够向外部供货并且获得价值的情况下，允许上游环节过度生产。可是那样做不是很蠢吗？在短期内采取培养统筹技能的步骤能帮助管理团队为长期的改变作准备。