在上一个10年中，有着众多的关于组织领导力起源和本质的讨论。彼得·圣吉铸造了组织化学习概念，说明上层人物不管智商有多高，都不能代替整个组织进行学习。李·艾柯卡创立了一种领导力学说，他认为领导创造了一种先见之明，再将它传递给整个组织，不过这一学说正在被一种新观点取代，新观点认为组织的领导可以吸收员工和利益相关者的集体智慧，再用这样的集体智慧去调动所有人去取得成功。
这种新观点可以推出如下论断：在我们所研究的数百家公司之中，领导力可以从任何地方开始，营销部主管、信息技术主管、公共事务主管、首席财务官、商业团队领导、车间主管，甚至是公司律师。
然而，虽然变革可以从公司任何一个地方开始，但它必须由上层推动。
只有CEO可以定义公司的核心价值、标准和文化，此外没有人可以改变整个公司的基础。无论这些人多么有灵感、有意义，或怎样下决心。银行出纳员可能提出一个重要的新流程；推销员可能建议和消费者以更公开的方式交易；一个工程师可能发明了一种更加环保的新产品；一个区域经理可能首创了一种服务策略用于改善公司提供的服务。但是，CEO可以改变公司的性格。一些公司很幸运，因为创立公司的CEO也建立了公司的正直文化。最初，强生公司的信条来自公司的CEO和惟一的股东。多年来，这种价值体系由成功的领导人进行传播，选择这些人做领导也是因为他们的价值观。当人们谈及最近退休的强生CEO拉尔夫·拉森时，说他没有一个演讲会不谈论公司价值观。“我们不完美，”他会说，“我们只是在努力做正确的事。”同样的，惠普之道源自比尔·休利特和戴维·帕卡德。这些公司的性格都扎根于它们企业文化的深处。
CEO无论他是否有意都会成为榜样。他们决定公司内的谈话质量(是针锋相对的，还是团结合作的？是独裁的，还是公开的？争论是否犯忌？是否所有感兴趣的人都可以参与他们所关心事情的讨论？或秘密的政治阴谋藏在门的后面)。当有人提出一个新主意，大家的反应会是继续探索还是揭露并打败它？大家说话是否夸张，还是真实且诚恳？经理们是有所保留，还是坦诚地和大家交心？大家会隐藏自己的知识，还是会分享知识？工作场所是充满了尔虞我诈，还是充满了信任？在事关价值观难于处理的问题上，经理是否会问：“怎么做是正确的？”或：“我们怎样才能走出困境？”
所有这一切都始于CEO。
两难的世界
CEO面对一个复杂的挑战。虽然透明化和相关价值能驱动商业成功，但我们生活在一个充满利益冲突的复杂世界中。领导人经常面对两难的困境和艰难的选择。做正确的事要承受困难的考验。2001年，诺和诺德环境社会表现报告的名字就叫做《两难问题处理报告》。报告声明：“我们并不装做拥有所有答案。我们相信公开和正直的价值观，即使是在表述事实和我们所面对的问题时也是如此。实际上这里很少有简单的问题……我们经常发现自己要受到两难问题的折磨。我们的活动身处价值观和道德观被每天考验的领域。”
公司坦诚地阐述了制药公司面对的两难问题和公司解决问题的努力：
- 如何才能使顾客获得更好的健康医疗，并使我们的产品顾客买得起，而且还能有利可图？
- 我们如何可以一方面持续增加产量和所使用的资源数量，一方面又对可持续发展作出贡献？
- 我们如何保护我们的知识产权，并分享那些可以拯救生命，还可以为别人增加收入的知识？
- 我们如何刺激多样而公平的机会，并维持一个分享价值的文化？
- 我们如何对动物利益保有应当的尊敬，并继续使用动物测试来满足对药品的安全要求？
- 我们如何使用生物技术来为人类创造明显的进步同时尊重公众对基因工程的焦急态度?
- 我们如何在一个不公正、不公平的世界中做生意，并尊重世界的多样性？
解决两难问题
CEO可以设定组织的基调和日程，但大部分CEO仍然囿于陈旧的观念之中。即便有些CEO在精神上愿意为新思维提供有效的领导，但仍然面对着很多两难问题和艰难选择。我们现在应该看看到底有哪些两难问题。
坦诚带来弱点
宝洁公司CEO雷富礼说：“我想让宝洁成为世界上最透明的公司，所以我需要在和所有利益相关者打交道时建立坦诚的榜样。”但是公开需要愿意承受遭到攻击的风险，这个意愿在大部分CEO的性格里都不会很强。但当股东认为公司缺少高度透明化，认为公司不能坦诚相见时，风险又来了。
当雷富礼在2000年成为宝洁CEO时，公司的表现并不算好。股价在2000年1月时，最高时达到116美元，3月7日，宝洁的股价下跌了52％，公司市值缩水了850亿美元。2000年6月，雷富礼成为公司新的CEO，可宝洁的股价又下跌了4美元。雷富礼工作了半个月后，股价又下跌了3.85美元。对此，雷富礼是这样形容的：“这帮我在宝洁工作的早期建立起了决心。”他评价说：“商业媒体往往会出言不逊。记者和评论员有权表达他们自己的观点，而且他们表达得那么狂热。”例如，《辛辛那提问讯报》3月9日报道说：“宝洁投资者信心大减。”《时代》周刊3月20日报道说：“品牌大佬有麻烦了。我们爱它的产品。但在一个技术狂热的市场中，我们恨它的股票。”《道琼斯财讯》4月27日指出：“分析家不确定宝洁何时能东山再起。”雷富礼的最低谷是2000年9月《广告时代》杂志的头版头条：“宝洁值得重视吗？”
雷富礼说他害怕媒体的分析采访，但他决定非但不能躲藏，还要“重塑媒体形象”。在每次的讨论中，他都会和他们分享至少一个他面临的最大问题并征询建议。在早期的采访中，他问的大部分问题都是在寻求克服两难问题的办法。采访不是安排在宝洁的办公室里，而是在零售商店或客户家中。“目的是鼓励采访者从公司的角度来分析问题，”他说，“当然开放也会带来一些弱点，但坦白获得了补偿。”
希捷的CEO比尔·沃特金斯说：“当和顾客打交道时，你必须和顾客公开地交流你的问题，甚至产品的缺陷，做到这一点并不简单。”他说：“大部分公司的做法是自己掌握数据并在上面打迷魂阵，‘我们别让太多人知道这些’的观点是错误的。让大家知道你有个问题，告诉你的顾客实情，当你公开时，别人会觉得你很有责任感，也建立起了信任。”
他解释说：“一些顾客对坏消息反应过度，但大多数人会和你建立起更加紧密的关系。”对于自揭弱点，他认为：“告诉大家事实从来不会有任何麻烦，麻烦总在我想掩饰什么的时候出现。它经常使你崩溃。顾客将找到问题，所以你还是自己告诉他们为好。如果你想要隐藏些什么东西的话，你将有更多的弱点。打迷魂阵或隐藏就像欺骗妻子。你被抓住了，然后你就会想‘我当时在想什么?’”
沃特金斯描述了一个他本可以欺骗一名客户的大问题。沃特金斯开诚布公地解释，问题可能比顾客想象得更加严重，并承诺会解决它。“那个顾客相信了我并决定坚持到底，因为他知道我没有欺骗他。当我们解决了问题的时候，我们的关系加强了。如果我试图隐藏它，我可能会甩掉这个问题，但我就失去了加强我们关系的机会。”沃特金斯说：“我们努力成为开放式企业的典范。如今企业再透明也不过分。”
如果你身处竞争者都在外化成本的行业，而表现出的正直会毁掉你的公司时。你该怎么办？
领导力的一个中心任务是确定和重新定义你组织的参照系。在一个参照系中是令人害怕的威胁，在另一个参照系中也许会成为绝佳的机会。
想想巴塔哥尼亚公司吧。有人讽刺户外爱好者的行动破坏了他们所珍爱的森林、湖泊和山脉。是的，那些在沙丘中穿越荒野小心翼翼的徒步者和那些从没落下一块垃圾的人生活在不同的世界中。但无论你多小心，基本不可能毫无踪迹地穿越一块未开垦的地带。
大部分户外运动装备和服装制造商忽略了它们的产品对环境污染和破坏的贡献。邱纳德(Chouinard)是这家私人公司的创办人和主要股东，在20世纪70年代公司创办之初选了一条不同的路。他发明了“干净”的登山工具，并从1985年开始为环境问题征用了一个“地球税”——所有销售额的1％。公司在20世纪80年代发展得很好，但那时扩张太快，结果到了1991年销售额下降后出现了开支和现金流紧张的局面。银行要求公司重组，公司解雇了20％的员工，这在它引以为傲的工作场所中是一个痛苦的经历。
邱纳德的反应并不是放弃他的原则并生产便宜的衣服，而是让公司变得愈发透明来重塑公司的未来，当然这样做公司面临的风险也会更大。在巴塔哥尼亚公司1991年的产品目录里写道：
去年秋天，我们请一个环境审查专家来评估我们所生产服装的环境影响……不出任何人的意料，消息并不好。我们所生产的每样东西都污染环境。聚酯因为它是石油做的，因此是一个明显的恶根，但是棉花和羊毛也有其危害。为了杀死害虫，棉花经常被喷洒杀虫剂，它的毒性渐渐地使得棉花地变得贫瘠；棉花纤维经常使用甲醛处理……我们需要使用更少的材料。……我们正在限制巴塔哥尼亚的过度扩张，去年秋季你有五款滑雪裤可供选择，现在你可能只有两款选择……我们从未想成为世界上最大的户外服装商店，只想成为最好的。
三年后，邱纳德领导他的公司作出有史以来最大的举动：它宣布从今以后它在衣服中只使用有机棉花。这使它遭受了多重风险，其中任何一项风险都会使得公司面临如下困境：
- 在那时，种植有机棉花的农民很少。如果公司的订单猛增，那么公司有可能只得选择不为它的顾客服务。
- 有机棉花的生产由于没有使用杀虫剂，风险非常大，而且一季只生产一次。
- 巴塔哥尼亚不得不重新组织它的外包供应链，有可能效果会不佳。
- 有机棉花比普通棉花贵25％，虽然公司降低了部分的传统成本，但仍然要消费者为产品支付更多的钱。
业界组织以失败的预言和自布的迷魂阵来予以反馈。“(常规方式生产的)棉花并不比其他作物使用的杀虫剂多，”美国国家棉花总会的棉花农学病因学经理大卫·格思里说，“历史上，一些棉花使用的化学品会破坏环境，不过它们在很久以前就停止使用了……研究表明，消费者不愿多付10％的钱来买有机棉花。市场只限于一小部分价格不是考虑因素的高收入消费者。”
即便如此，邱纳德还是成为业界有机棉花的提倡者，并开始教育他的竞争者。一年几次，巴塔哥尼亚会邀请兰迪士·安帝、李维斯、宾恩、埃迪·鲍尔、盖普、耐克、REI、登山设备公司进行有机棉花旅程。
它的典型旅程展示了一个足够吓人的常规棉花种植。土地先消毒以杀死野草。幼棉花施予化肥并喷洒杀虫剂。公司声称单在加利福尼亚，每年就有5 700万磅杀虫剂用于棉花。为了生产每件T恤衫，需要使用5盎司的化学物质。收割时需要使用荷尔蒙和脱叶剂。残留物不仅进入土地和地下水，一些直接进入人类食物链。附有杀虫剂的棉花种子直接喂给牛，所以杀虫剂直接通过牛肉进入了我们的餐桌，棉花籽油进入了小吃食品。同时，在处理植物时，处理地上过剩棉花的员工经常会遭受脚趾甲脱落及在腰以下遭受皮疹的痛苦。
巴塔哥尼亚起先由于价格上涨遇到了棉制服装销量下降的困境，但很快它的“少数”回头顾客过来了。多亏勤奋努力，有机棉花价格确了一定程度的下降，生产系统改进了。在2001年至2003年美国经济的低谷期，公司却保持着快速增长。现在一些竞争者已经调整理论罐线，包括耐克、诺恩·汤普森旅行用品店、REI、登山设备公司已经开始转向有机棉花。
邱纳德已经作出了显著的贡献。但在2002年末，作为一个64岁临近退休的老人，他仍然是个没有幻想，甚至是个还有一点失望的人，他认为：“根本谈不上可持续发展。根本谈不上制作可持续发展服装之类的东西。我们带来了很多污染和很多废物。这就是现状，我们认识到这正是我们这类人忏悔的原因。”
利益相关者的利益可能与你不一致。比如，你能使对你的事业不感兴趣的非政府组织踏上你的成功历程吗？
当利益相关者与公司利益相一致时，与他们接触并探讨解决方案是可行的。但一些利益相关者网络中的团体可能希望你的公司失败或提出不可能的要求，如要求麦当劳停止杀牛或让壳牌公司停止卖油。有效的协调参与可以改变所有参与者的价值和动机。
1990年，诺和诺德开始发展它的第一个前卫环境战略，这一战略奠定了今天“三重底线”思想的基础。它邀请了一个利益相关者群体来进行两天的对话会议，包括世界上的一些非政府组织。客人参观了公司的工厂和观察了实验室，比如动物如何被用于实验以及公司如何处理棘手的问题(如基因工程)。
根据金丽飒的说法，通过这个过程，非政府组织和诺和诺德都改变了它们的看法。“我们学到的不只是关于非政府组织关心的是什么，更重要的是关于我们可以作出怎样的改变。它们学到了生物技术公司是什么和我们面对着怎样的两难问题。”非政府组织原来可能对诺和诺德抱有怀疑或敌对的态度，它们现在认识到了诺和诺德面对的挑战。他们建议建立一个交流机制，这样诺和诺德就可以公开地来讨论它的两难问题。
“关键在于公开，”金丽飒说，“我们决定在任何与利益相关者互动的时候，都诚实地解释我们所做的好事和我们有问题的地方。如果你尝试八面玲珑，你就无法真正与利益相关者融合。通过透明，我们开始了对话并增进了信任。他们也学到了东西。这是一个双向的过程。”
这并不是建议公司应该轻易地邀请敌人来到公司的帐篷。而是说明开放和参与是那么强大，以至于它们可以让公司和利益相关者改变基本的行为模式，这对双方都有利。
你怎么解决你个人、股东和其他利益相关者之间的经济利益冲突？
当谈到薪水这个核心问题时，CEO面对着一个两难问题。由于所有权和控制权的分离，很多CEO有权决定或非正当地影响自己的薪水。他们在董事薪水委员会有着很大的影响。股东决议收集起来成本很高，且没有约束力。很多董事仍然将他们的CEO看做不可或缺、难得一遇的人才，对CEO市场供过于求的说法则嗤之以鼻。在临近退休时，很多CEO也会做些动作给自己多存些钱。他们总能找到一些数字来证明自己期望薪酬的合理性。毕竟，他们的薪水与他们所掌握的资源和所做的关键决定相比是微不足道的，对吧？
但今天全世界的人都在用眼睛看。因为透明化的存在，大家可以通过薪酬这个关键指标来衡量CEO的领导力。一个CEO的薪酬计划是个人和公司正直性的试金石。在公司股价下跌、公司被迫裁员、股东利益受损时，CEO必须做正确的事情。而贪婪可不是一个好榜样，甚至在公司表现好的时候也是如此。解决管理人员薪水问题的第一步是将控制权从管理者手里拿走。
我们采访的CEO解决这个两难问题的第一步是保证他们的薪水由一个独立的董事委员会决定，有时候也会听取独立外部顾问或公司自己人力资源领导的建议。他们和委员会一起工作去重新商定管理者的薪水。这些CEO就算伤害到他们个人利益也要在实践中做到诚实、负责、体贴和透明。
诺和诺德表示，公司CEO薪水的制定原则是根据国际制药同行和丹麦的其他大型公司制定的。不过，诺和诺德好像将自己低估了。2002年，CEO拉尔斯·索伦森的收入为74万美元(包括最高为4个月工资的奖金)，但是没有股权奖励(大概由于公司2002年的表现问题)。在公司表现好的2001年，他的工资有3％的增加，同时他收到了价值为10万美元的股权奖励。他在职业生涯中获得的股权奖励加起来为80万美元，他持有的股票价值总额为37．5万美元。
像拉尔斯·索伦森这样的CEO毕竟是少数。其他很多人仍然树起了坏榜样。2003年4月，《经济学家》周刊指出：“2002年，投资者责任研究中心分析了标准普尔指数1500家最大的公司中的180家美国公司CEO的薪酬(没有新雇用的)，发现它们的平均薪水增加了9％，平均现金红利上涨了24％，平均股价比2001年上涨了20％，平均股权上涨了7.5％，他们所拥有的股票期权价值都在稳定上涨。”
一个极端的例子是1997年迪斯尼公司CEO迈克尔·艾斯纳收人为5.7亿美元。从1996年到2003年8月，艾斯纳的收入累计超过7亿美元。在同样的6年时间中，迪斯尼的股价却下降了23％。艾斯纳看起来是在梦境中度过了这段时间，伤害的却是迪斯尼现实世界中的股东利益。
加拿大BMO金融集团CEO托尼·康珀展示了一个不同的价值系统。2002年，托尼·康珀重新制定了公司高管的薪酬管理体系，由董事会的薪资委员会协同银行的人力资源主管来管理。新的管理政策在高管创造业绩的基础上综合了短期、中期和长期奖励。这个政策改变减少了超过三分之二股票期权的使用。更重要的是，它紧紧将期权绑在高要求的工作目标上，还要和股东的利益保持一致。BMO金融集团的股票期权每年的授予率是25％，以四年为一个周期，这在很多公司都是普遍的做法。然而公司在这一做法中又加入一个绩效标准，公司高管要想凭借权力出售股票，前提必须是公司的股价超过了一定幅度。大部分高管在公司股价上升超过50％后，只可以兑现一部分期权(33％)，当股价上升超过100％时可以再兑现一部分(34％)。
公司负责人力资源和战略管理的执行副总裁罗斯·帕滕表示：“我们设立这些高的门槛，是想鼓励管理者长期持有期权，并当其他股东同样获得持续利润时才实现获利。”很少有公司将管理人员奖励和维持股东回报如此紧密地连接在一起。
当你的管理层特别是你的律师反对你的时候，如何培养公开性?
CEO能发现他们自己处在公司文化的奇怪位置。就像希捷的比尔·沃特金斯想要没有秘密，他想让顾客知道关于产品和公司战略所有的一切，无论是好消息还是坏消息，但他也面对着反对派，那就是他自己的律师。
“我们的律师对透明化怕得要死，”他说，“他们向我争辩，他们总在对我说不能做这个或不能说那个。”沃特金斯没有批评他的律师团队：“这是他们的工作。他们认为你说的越少，别人拿来对抗你的机会就越少。我支持他们的观点，但我也同样有公司要运作，我将透明化看做我的核心战略。”
同样的问题也发生在营销人员身上，他们喜欢隐藏产品的弱点，夸大它的优势，就像歌里唱的那样“强调积极的，去除消极的”。沃特金斯说，“每家公司都有质量、技术、特性等方面的问题，我们全都有。如果每个人见到问题都想隐藏。那么问题的解决速度就不会有采取公开策略解决时的那么快。在存储体系的发展中，我已经犯了比其他任何人都要多的错误。因为我向大家宣布我建立了一种文化，在这里所有的错误都能很快地加以改正，客服部、营销部和产品部的人对问题得到解决都感到很舒服。我们没有时间去隐瞒真相。”
当你和你上一季度的报告一样好，而你的工作成绩取决于下一个报告时，你如何保卫建立开放企业需要的战略思想和长远观点？
CEO总是面对着选择长期战略还是短期行动的两难问题。然而随着透明化的增长，商业正直不能被搁置。CEO需要作出选择，保证他们公司的可持续发展。
宝洁的雷富礼在2000年6月接手公司时就面临着危机，但惟一的解决方法是使一些基本问题有序化。“我的工作是建立一家可持续发展的公司，商业的第一要务就是保证公司和每个人都有着正直的行动。我对经营失败非常宽容，但我对正直性缺失决不宽容，这条政策没有商量的余地。”
对他来说这是一件非常实际的事。正直需要一切，需要短期、中期和长期一以贯之。他接手的公司需要做一些改变，他明白这些改变是让人感到可怖的。“如果组织害怕变化，这种新想法在这里不会得到呼吸的氧气。公司核心的目标和价值观能帮助大家战胜变革的恐惧，因为这让他们知道什么是不会变的。”
他也要保证在公司“大家彼此信任、相互依赖。把自己的成功和别人的成功联系在一起非常重要，在组织内、组织外都是。大家各司其职、互相信任，并共同承担责任”。
第三个挑战是“释放和鼓舞”宝洁人。“命令和控制早就行不通了，”他说，“我相信高管的职责是制定几条战略选择来鼓励并释放整个组织成员去执行。”
正直性是任何短期目标成功的前提。对于雷富礼“我们数十万员工中的每一个对公司来说都是无价之宝。”雷富礼将宝洁的商标看做信任的象征，这一观点是非常重要的。“我们的品牌每天都做好了准备，我们在正直性的任何一点瑕疵都会摧毁信任和品牌。你找到了成为好公司的时机。”2002年，《商业伦理》(Business Ethics)杂志评出的100家“最佳企业公民”榜单上，宝洁公司名列第五。这些公司通过自己的商业模型展示了自己是如何成为在应对裁员、血汗工厂、掠夺性劳动和环保等挑战方面的楷模的。这些公司告诉世人，其实完全可以不用现在流行的很多残酷无情的方式，而可以用更好的方式来解决这些问题。德保尔大学学者的研究表明，这些公司明显比其他标准普尔指数公司的业绩表现要更好。
正直性是公司需要的东西。放手去做吧！