变革管理的角色
变革管理的各种角色应适应组织的相互依存和相互合作的加强。我们要清楚地认识到合作会创造更好、更具灵活性的选择。
变革促进者
一般来说，变革促进者是领导变革工作的人。他可以是绩效改进顾问、从业者、专员或得到绩效改进部门支持的内部领导，或者是质量或组织发展专员。变革促进者要确保分析、干预措施选择、设计、开发、实施和评估都拥有适当的计划和执行方案。变革促进者需要关注结果和成果，确保从事能创造价值的工作，进行系统化的思维，并为减少抵制和鼓励工作积极性而建立合作和联盟。绩效改进从业者应小心维护组织信心，并与利益相关者建立共同愿景。”
变革管理者
如果没有变革管理者促进、领导和支持变革工作，就不可能成功地实施变革。变革管理者可以是绩效改进从业者，其角色定位已经从控制变革转变为推动整个变革过程。在过去，变革通常根据管理层的指令来实施。而今天，变革工作需要员工的广泛参与，要争取每个人都发挥最大的作用。在过去，变革管理者主要负责计划、指挥和协调工作的开展。而今天，他们需要开展咨询、沟通、协作和调解等工作，负责将员工对变革的抵制和恐惧情绪降到最低。所以变革管理者必须成为有效的沟通者和公正的资源分配者，只有这样才能让员工建立并维持信心。
此外，变革管理者需要对变革进行有效沟通，尽量减少影响变革进度的行为出现，而且他们应该大力支持变革，支持是指“由适当行动所必要的资源支撑的变革动能，同时也表示出变革管理者与他人共同推动变革的意愿”。
领导层支持者/推动者
对于变革管理工作而言，或许最关键的就是获得管理层的大力支持和持久的参与。变革的推动者应保证提供充足资源，减少和消除实施变革的障碍，而且巩固变革的可持续性，从而使变革工作从始至终得以维持并顺利开展。此外，中高层管理者的大力支持对变革工作的开展也非常重要，只有获得充分的支持，组织变革才能兴旺持久。
对于打算“接受”并实施变革的员工来说，他们必须相信自己的直接领导是支持变革的，该直接领导有权授予或取消给员工的奖赏，如金钱、晋升机会、赞赏和认可等。尽管绩效改进从业者可以扮演直接领导的角色，但倡导者或推动者的作用仍不可替代，他们需要通过愿景描述、举例展示干预措施如何有效实施等方式，引导流程朝着制度化并接受干预措施的方向发展。由此可见，倡导者是组织变革管理真正的拥护者，因为他们最终掌握变革管理的实权。
意见领袖
虽然组织对工作、角色、义务和职责通常有着非常明确的定义，但是在非正式组织的内部，大部分的组织文化和影响力以相对非正式和非确定的方式存在。组织内的每一层级都有意见领袖，如果他们认为这项工作不正确，他们的意见可能会影响甚至破坏工作。如果组织内的意见领袖相信并愿意在变革流程实施的初期给予支持，那么整个变革流程的实施会顺利得多。
变革管理的功能
成功的变革管理中出现的各种角色必须发挥两种功能：一是管理抵制情绪，二是提升变革动能。此外，它们还具有沟通的功能，其中某些角色或全部角色都具有促进学习和提供支持的功能。
管理抵制
变革最大的一个阻碍就是员工的抵制情绪。积极心理学和欣赏式探询能够主动参与到变革流程中，这两种方法侧重于注重组织的良性发展，以及扩大组织内部积极因素的影响，从而减少员工的抵制情绪。
消极和公开抵制。变革促进者需要对消极和公开的抵制情绪保持高度警惕。消极抵制形成的原因通常在于先前的绩效改进工作被员工视为“一时兴起”。一旦一年或某个特殊时期结束，组织会提出新的提案，而上一次的工作努力就会抛诸脑后，先前组织实施的变革努力就会功亏一篑。因此，员工学会了等待，他们不愿做出实质性的改变，因为工作场所可能会故态复萌，而后又出现另一种新的工作取代之前的努力。
抵制的特征。实施变革的每一个人都需要了解抵制的特征。当人们感觉受到威胁，或不相信变革能带来最大利益时，就会产生抵制情绪，而这种抵制有可能会阻碍组织的变革。员工们担心在组织变革中自己不再被重视。长此以往，员工们就会认为之前流程中好的一方面没有被保留下来。当员工感到压力时，他们就会专注琐碎的细节，而放弃憧憬组织更美好的蓝图。但是对于绩效改进和绩效技术从业者来说，认识到员工的忧虑并耐心向他们解释组织需要变革的原因是非常重要的。在某些情况下，为了推动变革，暂时搁置某些争议很有必要，重点是组织要认可并尊重员工的反应。
减少抵制的建议。多马特(Dormant)提出了有关减少变革抵制的5种建议和新理念。其中最重要的是强调变革所带来的积极一面，并减少变革中负面思想的存在。细心的变革准备工作也会对结果产生重大影响。
- 相对优势：强调变革给使用者带来的好处，并介绍每种不利因素的相对优势。使用成本——效益信息并关注信息的快速反馈。
- 简化：通过成功案例，实地参观先进的试点，展示变革可行和有价值的一面。通过工作辅助、培训和其他绩效支持手段，减少阻碍。
- 一致性：确定与组织现状在方向、程序和结果方面的相似度，并认识到存在潜在问题的区域。
- 适应能力：在不妨碍功能发挥的前提下，重点强调待改进的地方。确定所有很可能改变的地方。
- 社会影响：确定核心人员和团体的关系。预测变革会对他们产生怎样的影响。在沟通可行的解决方案时利用换位思考。
变革动能的管理
关于变革动能的管理，组织需要满足如下条件：
- 建立拥有明确目标的同盟战线。
- 拥有意志坚定的变革倡导者，且该倡导者参与并乐于制定艰难的决策以支持变革项目。
- 利益相关者了解工作的重要性，并珍视成功的变革结果。
- 拥有具备充足管理方法和管理要点的组织结构和流程。
- 可以获取必要的资源，包括能够做到分配正确的人在正确的时间做正确的事，以及资金、设备、工具和信息等。
- 拥有充分考量风险，包括版权和商业秘密问题的创新方法。
- 基于可行性、充足的资源以及领导的长期支持，实现组织的可持续发展。
- 充分认识到项目实施的风险和变革的动能，包括当项目不再是战略方向的组成部分，以及未考虑阻碍因素和应急计划时可能产生的后果。
- 经核准的预算比较充足，或在项目超出预算时有预案说明，并且组织应针对预算执行的相关情况定期进行沟通。
- 组织拥有变革领导层和应对管理抵制的准备计划，确定组织的政策或程序有变时是否需要变革的相关决策，以及组织是否拥有足够的正式与非正式领导者。
变革动能在员工、工作、工作场所以及世界等不同层面会存在很大的不同。部分人期盼变革早点实现，他们认为自己已经为变革做好了各方面的充分准备，也有人在困难面前会对变革动能产生恐惧情绪。因此，后者在实施组织变革时更加小心谨慎，行动也相对迟缓。图1说明了参与变革的人员采用创新方法的时间。
采用创新方法过程中的角色。图1说明了员工在采用创新方法的过程中所充当的不同角色。有些人和组织思想很开放，他们颇具领导风范且不介意承担风险。他们好奇心强，渴望尝试新的事物，这类人可以归到创新者的阵营。紧随其后的就是创新方法的早期采用者。有很多早期采用者在组织内部备受尊重，是组织文化方面备受推崇的领导者。早期采用者会从创新者身上吸取经验，所以这类人也比较容易接受变革。
中途采用者在组织内部占多数。他们通常是普通员工，在组织未实施实质性变革之前，喜欢持观望态度，并且希望尽快看到试运行的成功。这类人一般可以达到变革参与人员总数的1/3。后期采用者大概也会占到总数的1/3。最初，这类人对实施变革持怀疑态度，直到大部分问题和障碍被排除。所以这部分人只有在看到通过变革取得利益时，才会真正支持变革。
曲线的最末端代表迟缓者，指那些迟迟不愿实施变革的人，是变革的主要抵制者和主要障碍。迟缓者的抵制可能是消极的，他们可能会说自己支持变革，但是随后却表现出抗拒，并拒绝开展支持变革的工作。他们通常只关注某个孤立因素，所以看不到更宏伟目标所产生的效益。他们通常在不得已的情况下才会被动接受变革。
沟通
明确、一致、有说服力且良好的沟通是取得积极变革结果的基础，也是变革管理流程的一个主要功能。在变革管理流程中，简报、海报以及高管的视频片断可以传达信息。此外，通过社交媒体，我们也可以对变革情况开展讨论，宣扬成功的典范，预测下一步工作，并推动相关问题的深入探讨。沟通即告知那些参与到变革中的人变革顺利开展的好处、变革成功时的回报，以及未来获益的可能。
学习和绩效支持
变革努力一般包括学习新观点、新技能、新知识和新能力。尽管在有些情况下员工确实需要参加正规的教育，但是学习型组织可以提供相互支持，使变革参与人可以彼此学习。由于变革通常都是渐进式的，员工训导和绩效改进顾问指导的方法也可以在正式或非正式场合使用，这样就可以将抵制降到最低程度。通常情况下，新的软件、组织结构、服务和产品线以及质量标准等，对于某些员工来说，很难达到要求，所以组织应该提供持续的支持，通过使用建议或文件的形式，如工作辅助等，提示和进一步阐明新的流程或程序。