罗伯·温切斯特(Rob Winchester)是斯威特沃特州立大学的新任副总裁，在他的大学管理生涯刚刚开始时就遇到了一个棘手的问题。9月，在他上任后的第3个星期里的一天，罗伯的老板对他说：“你要做的第一件事，就是对以前用于评估秘书和文员的绩效评估系统进行改进。”很明显，该任务的主要困难在于以前的绩效评估都与年末的加薪直接挂钩的。因此，即使图形尺度评估表是文员绩效评估的基础，大多数主管会采取不太严谨的态度，避免过分损害员工的利益。实际上，主管们通常是简单地给他们的每位职员都打“优秀”。于是，所有后勤人员每年都能得最大限度的薪水。
但是，今年学校的预算已经不足以每年都让所有员工得到最大限度的加薪了。而且，学校总裁感觉到，主管们的这种漠视绩效评估严肃性的态度完全无法提高生产力。他要求新上任的副总裁对该系统进行修正。10月，罗伯向所有主管下发了一份备忘，要求所有主管在对手下的秘书进行绩效评估时，优秀率不能超过50％。这意味着每住主管都必须对其手下按绩效进行排序。这份计划一发出，就受到了主管和秘书的广泛抵制。主管担心这样一来会有更多的秘书跳槽到待遇更高的私营企业；秘书则认为新的评估系统不公平，而且让很多秘书没有获得最大幅度加薪的机会。一些秘书开始在总裁的住所外面静坐抗议。这些来自不满的主管的刻薄言辞和来自秘书(大学里总共有约250名)散播的关于大学财务状况不佳的流言，让罗伯开始怀疑自己的决策是否正确。但是，他了解到，在商学院里有一些绩效评估的专家，所以他决定请他们来一起讨论一下这个问题。
第二天，罗伯就和专家会面了。他向专家解释了他现在所面对的困境，现行的评估体系是在大学刚开办的时候建立的，评估表格是由当时的一个秘书委员会设计的。在这个系统下，管理者要填一张评估表格。在每年三月份进行的这次评估几乎在一开始实行时就遇到了问题。由于主管们对工作标准的理解存在很大差异，在对下属的监督和对待评估表的认真态度方面也存在很大差异。因此评估表的信度和效度都不高。而且，在第一年的年末，所有人都清楚地知道，这次评估和年末的加薪幅度存在直接关联。例如，那些得“优秀”的员工得到最大幅度的加薪，那些得“良”的员工得到稍微少一些的加薪，那些得“及格”或“不及格”的员工则得不到加薪。由于在斯威特沃特校园里，秘书的薪酬都低于私营企业的平均水平，一些秘书愤怒地辞职了。从此，大多数主管为了减少员工流动，干脆对所有员工都评估为“优秀”，以确保所有人都能得到最大幅度的加薪。这样一来，他们也避免了需要强制区分下属绩效等级的那份煎熬。
两位斯威特沃特商学院的专家同意考虑这个问题。两周后，他们给副总裁提出了以下建议：
首先，用于评估秘书的表格效果非常不好，例如，对于“优秀”“工作质量”等没有明确定义。他们建议用其他表格来取代现在的评估表格。其次，他们建议副总裁，废除不得有50％的优秀率的规定。两位专家指出，如果一组秘书中确实所有人都非常优秀或都非常糟糕，要从中强制选出50％的人就很不公平。让所有主管都严肃对待评估的方法是让评估与加薪脱钩。换句话说，专家建议让主管们每年至少填写一次这样的表格，作为绩效咨询的依据。而加薪幅度则不与绩效评估挂钩，而是基于其他的一些因素。这样一来，主管们就可以客观地对待绩效评价工作了。
回到办公室，罗伯仔细考虑了两位专家的意见。有些建议(例如，用新式的表格来取代旧式的表格)是合理的。但他依然对有些建议存在严重疑问，尤其是，他依然比较偏向他原先的强制排序法。专家的第二个建议将绩效评估与加薪脱钩看似合理，但至少还存在一个很现实的问题：如果不基于绩效评估来加薪，那加薪的根据又是什么呢？他开始怀疑这只是专家想当然的解决方法。
如果换作是你，你是否认为专家的建议能够让主管们认真地填写绩效评估表？你是否认为副总裁应该完全放弃表格式评分表？可能不同的管理者会给出不同的答案，此外不同的企业文化也会使管理者偏向某一种方法，这些都是可以理解的。毕竟，对于绩效评估而言，重要的是过程而非结果。