领导和管理相辅相成，但是两个角色的工作重点不同。下面的五个方面清晰地展示了两者的不同。
一、变化与稳定
领导的工作重点是引发变革。通常情况下，这意味着使机构的工作变得井然有序，也意味着使员工的自满情绪消失殆尽。领导者应该改变现状，打造美好的未来。这就解释了为什么有效的领导者必须具备创新精神。新的挑战不断出现，领导者必须采取非凡的举动迎接挑战。负责市场工作的领导者常说要及早地发现顾客的需求，甚至要比顾客自己还要更早意识到。苹果公司的史蒂夫·乔布斯就是最佳的例子。苹果公司的计算机占整个计算机市场的份额不到5％。然而，史蒂夫·乔布斯没有继续关注如何提高计算机的市场占有率。相反，他把目光投向了一个崭新的、与计算机相关的市场。音乐爱好者希望随处都能听到自己喜欢的音乐，而计算机能帮助他们实现这一夙愿。史蒂夫·乔布斯很快就知道：利用iPods和iTunes，他可以成为便携音乐方面的领军人物。史蒂夫·乔布斯的聪慧之处在于：他没有继续关注机构内部的工作，而是全力迎合顾客的需求。
管理工作的本质主要是维持稳定的状态。一旦变革发生，怎样才能确保变革如人所愿呢？就像制定策略有异于实施策略一样，引发变革和维持变革也是截然不同的。管理者需要全力培养良好的习惯，从而提高新程序的效力。不断地完善工作程序、改进产品、更加合理地利用资源等等都是管理者的工作。尽管变革是由领导者发起的，但是管理者能使变革达到预期的效果。
二、外部与内部
领导工作关注机构的外部环境，其中包括潜在的市场、已有的顾客群体、政府的规章制度、社会问题等因素。这些因素都将影响机构的未来。在制定机构的理念时，领导者需要考虑这些因素。同时，领导者需要从全局考虑机构的目标和影响力。对外部的关注可以使领导者了解机构内部应该作出何种改变。只有当内部相应的发生改变时，领导者对外部的关注才有价值。
管理工作关注机构内部的行为。具体来说就是，管理者关注员工的行为能否遵照领导者的指引，能否推进机构的发展。实现领导者的目标需要大量的人力和物力。管理这些人力和物力是管理者的工作重点。领导者关注产品和顾客以及两者之间的关系，而管理者关注制度和员工以及两者之间的关系。这就解释了为什么管理者在工作中常常提及效率、预算、不足和浪费。他们负责的是生产的细节。
三、执行和效率
效力是衡量领导才能的重要标准。领导者需要思考的问题是：“什么是最佳的行为？”领导者明白资源的使用不仅要有效率而且要有效力。相对于联邦政府而言，一场艰苦卓绝的战争将使南部联盟付出更加高昂的代价。结束南北战争的尤利塞斯·格兰特（Ulysses Grant）将军深深懂得这一点。他的前任都关注如何有效率地使用手下的部队，然而他关注的是如何提高使用的效力。他绝非冷酷无情、无视士兵伤痛的人。然而，同时，他也深信坚持不懈地进攻才是胜利之道。肯尼迪总统曾经问他：“为什么知难而上？”他回答道：
我们之所以知难而上……是因为（这些目标）难上加难；因为它们能够有效地利用我们的精力、衡量我们的才能；因为我们愿意接受挑战；迎接挑战时，我们一天也不愿耽搁；我们势在必得……（Kennedy，1962）
迎接挑战是领导者才能的体现，然而效率才是衡量管理者才能的标准。管理者最重要的工作是合理地利用资源。尽管他们也会问自己：“什么是最佳的行为？”但是他们的工作重点在于准确地完成领导者交给他们的工作。生产效率还可以进一步提高吗？成本可以进一步降低吗？产品质量可以进一步提高吗？管理者的首要任务是节约资源而不是运用资源。丰田汽车的管理人员向世人证实了合理利用资源的重要性。他们提出了持续改善的思想和丰田方式，由此提高了工作效率、增强了他们在汽车生产行业中的竞争力。他们的管理方法被世界各地的公司纷纷效仿。
四、未来与当前
领导面向未来和未知。变革必然伴随着一定的风险。领导的职责之一就是：帮助员工克服担忧情绪，并向员工说明现在的努力必将在未来得到回报，因此当前的拼搏是值得的。如果丧失了对未来的信心，那么人们的日常工作就失去了意义，变得令人不堪忍受。一些常规的事物也会令人苦不堪言。领导者需要描绘未来的图画，为平凡的工作注入不平凡的意义。
管理者致力于当前的工作。他们关注现在，也时常回顾昨天。这就解释了为什么在评估管理者的业绩时，人们通常比较的是本年度与上年度或本月与上月的业绩。管理者经常尝试提高自己的业绩，偶尔也会展望未来。但是，他们这样做的目的仅仅是为了避免未来的新事物、新问题、新麻烦危及当前的业绩。
五、建立与实施激励体系
员工人数越多，领导者就越需要建立激励体系——因为此时领导者已经不可能直接鼓舞每一位员工。因为无法有效地鼓舞众多的员工，所以领导者必须关注一些特定的行为，并且不断地强化这些行为。肯尼迪总统号召人们加入和平工作队就是一个很好的例子。许多年来，很多人加入和平工作队，然后前往贫困的国家。他们帮助当地的人们，改善当地的生活。然而，当肯尼迪总统呼吁更多的人加入和平工作队时，志愿者的人数出现了突飞猛进的增长。成为志愿者意味着要牺牲自己的生活、放弃优越的收入以及置自己的健康和安全于不顾。但是，肯尼迪总统为该工作赋予了崇高的意义，所以数以千计的人们愿意成为和平工作队中的一员。
尽管管理者可能同样拥有众多雇员，但是他们的工作重点是鼓舞员工的行为。管理者这样做的目的完全是出于实用主义的考虑。因为强化某种行为的唯一方法是适当的激励，而惩罚只会提高人类行为的多变性，使后者变得越来越难以预料。相反，激励可以使行为变得越来越容易预测、越来越有价值。领导者为工作注入意义之后，管理者必须督促员工保持高昂的士气。在员工面临艰难的任务和重复的工作时，管理者更应该全力以赴。优秀的和平工作队负责人会不断地肯定志愿者作出的贡献，从而在自己的手下凝聚了许多多次参加和平队工作的人们。
机构的成功离不开领导者和管理者共同的努力。最理想的状态是人们能够身兼两职。但是，多数机构都重视管理胜过领导。管理者对机构的理念和价值观往往不够重视。他们的种种措施和奖励体系都以实现短期效应为目的。在他们的影响下，领导者也会追求短期业绩和工作效率。另外，由于缺乏对员工行为的了解，管理者往往会犯常识性的错误，从而陷入与员工水火不容的状态。如果管理者能够忠实和有效地履行自己的职责，无疑是帮了领导者大忙。