员工绩效的一个重要影响因素是动机，固然，认识到下属对培训和支持的需要以及积极参与招聘和工作匹配过程对确保适宜的资质非常重要，但管理者的行为对下属日常动机的影响也同样是至关重要的。有效的管理者投入大量的时间专注于衡量并加强下属的动机，这反映了他们的努力和关心。
道格拉斯·麦格雷戈对管理思想的重大贡献之一是他引用了X理论来描述严密的监督(1960)。这一理论的基本假设是，人们本来不愿意努力工作或承担责任。因此，为了完成工作，管理者必须强迫、威胁、操纵并且时刻督促他们的雇员。相反，麦格雷戈对工人采纳的是Y理论。他认为，工人从根本上希望完成好一项工作并承担更多的责任。因此，管理层的角色是通过有效地引导员工来获得成功的动机，从而帮助他们实现其潜力。麦格雷戈认为，不幸的是，大多数管理者采用X理论来假设员工的动机。
X理论观点主张的普遍性带来了一系列有关动机的有趣的问题。向管理者传授激励技能的目的都是什么？管理者是否应当学习这些技能以使其可以帮助员工开发其潜力？或者，我们是不是在教授这些技能，可以使管理者更有效地控制其员工的行为？这些问题自然会引出一系列有关员工——管理层关系的更广泛的问题。假设一个管理者觉得有必要保持一定的生产力水平，那么他是否有可能关心员工的需要和意愿呢？换句话说，关心员工士气与企业生产率是相容的，还是相互排斥的?
现代研究以及受到高度称赞的组织激励计划的经验，都支持关心士气和关心绩效是可以并存的这一观点。有效的激励计划不但能够，而且必须关注满意度和生产率的共同提高。较多地强调满意度而不注重绩效，是对管理者角色不负责任的观点。管理者受雇于所有者去照管所有者的利益，这使得管理者有责任做出满意的业绩。强调满意度而排斥绩效的管理者会被视为老好人，但是他们放任(indulging)的管理风格损害了下属的绩效。
Ameritech集团里直接对CEO汇报的内部改革代理小组的前任责任人鲍勃·诺灵(Bob Knowling)，他于1996年2月加入US West集团，成为主管网络运营和技术的副总裁。他的新工作是领导涉及20 000多名员工的一场大规模变革，以改善集团对2 500万名客户的服务。
当被问到公司面临的最大的挑战，甚至是成功的挑战的时候，他回答说：“对我来说，将一种权利(entitlment)文化改变成责任(accountability)文化是首先遇到的问题。在US West工作的第一个星期，我就发现，很显然没有人愿意对重塑操作过程负责。而且，此前也没有对满足客户期望或者遵守某种成本结构负责。与预算不符是可以被接受的。服务水平有限，并且超出预算1亿多美元——然而人们并没有失去工作，他们仍然能够拿到所有或者部分红利。这与Ameritech集团过去的情形非常相似。当人们都无法高效工作时，我们就把他们转至人力资源部或者送他们到国际总部。当我到US West时，我觉得自己正在走入同一个糟糕的剧情里。”
过分强调绩效与排斥满意度同样是无效的。在这里，管理者不是放任而是强制(imposing)。在这种情形中，管理者很少关心员工对工作的感受。老板发出命令，员工就必须听从这些命令。被剥削的雇员是不愉快的雇员，而不愉快的雇员可能会到竞争对手那里去另谋工作。因此，尽管剥削在短期内可能会提高生产率，但其长期影响会导致缺勤和人员流动率的上升等，在某些情况下甚至是恶意破坏和暴力，在总体上降低生产率。
吉姆·斯图尔答(Jim Stuart)于1995年接受Florida Aquarium执行理事一职之前，他曾经营了好几家公司。他思索自己的人生经历是如何让他改变独裁主义领导风格的：我在哈佛商学院的同学称我为铺路石将军：这是我许多年的领导方式。但是后来我经历了一系列个人悲剧和职业挫折。我的妻子去世了，我创办的邮购公司破产了。老天似乎故意要谦卑进入我的生活。我没有成立新公司，相反，我接受了朋友的邀请，做了坦帕水族馆工程的负责人。接下来，我做了6年没有给我任何权利、钱和知识的工作。形势逼迫我激发出更深层次的自我。在工程结束的时候，团队的绩效成绩非常好，几乎战无不胜。我开始自问，为什么我突然可以领导出一支比过去更加灵活、更有创造性的团队？答案是：在对我的考验中，我开始像信任我自己一样信任员工。
当管理者既不强调满意度，也不强调绩效时，他们就是在忽视(ignoring)他们的职责和眼前的事实。这种忽视表示管理者缺乏管理能力。没有真正的领导，雇员既没有得到优待，也没有获得指导。管理者对强调绩效或满意度这两个相互排斥的事物之间的选择是麻木的，他们什么都不做。如果允许这种情况继续下去，忽视的结果可能最终会导致工作单位的失败。
综合(integrating)的激励理论既强调绩效，也强调满意度。有效的管理者能够将貌似竞争的事物组合到统一的协同计划中。他们利用组合要素的张力去想创造性地塑造新的方法，而不是接受传统的常识判断，即相互竞争的力量必定相互排斥。但是，这并不是说在每个人的情形中都要充分地满足这两个目标。一定的权衡会在工作中自然地出现。但从长远角度看；两种目标都应受到同等的关注。
综合激励的观点表明，尽管雇员对其所进行工作和所受待遇的良好感觉的重要性不能被忽视，但对这方面的关注不应该抹杀管理层保证员工应有的效果而牺牲长期承诺。最出色的管理者拥有对工作环境满意的高生产率的员工。