为什么那么多绩效管理制度没能取得预期的成效？为什么那么多的员工、管理者甚至人力资源专业人士都质疑绩效管理的有效性？比如，在人力资源规划学会最近举办的一次研讨会上，一位曾经服务于多家《财富》500强企业的人力资源副总裁就说道：“绩效管理真的有用吗？它常常不但无法实现预期目标，而且导致恶劣的后果。”这种观点并不罕见。我常常从其他专业人士那儿听到类似的看法。难道绩效管理存在先天缺陷？
和组织领导人、绩效管理体系的参与者、人力资源专业人士的访谈，以及对相关研究和案例的考察表明，有许多原因可以说明为什么绩效管理制度会失败或成功。让我们看一看其中最为重要的几个因素。
1.绩效管理而非绩效评估
上面提到，在人力资源规划学会的某次研讨会上，有位人力资源副总裁认为绩效管理一无用处。这种观点受到了另一位与会人力资源专业人士的反驳，他说：“一定要注意区分绩效管理和绩效评估。”言下之意是，绩效管理应当从广义的角度去迸行理解，它包括一整套的价值观、制度、举措和行为，这些都有助于创造卓越的绩效。相反，绩效评估过程（通常是每年设定目标，然后进行绩效评估）才是人们常常从理论上、实践上进行批评的目标。
2.执行不力
许多访谈、案例和研究发现的一个让人惊讶的问题是，绩效管理制度显然疏于执行。和组织生活中的其他许多事情一样，绩效管理和绩效评估失败的一个原因是执行不力或者缺乏真正的承诺。博西迪和査兰、韦尔奇和拜恩的书以及许多通俗易懂的论文都聚焦于令人尴尬的执行问题。管理者了解绩效管理流程吗？他们确实按照要求的方式设置绩效目标了吗？人们拥有实现目标的资源、工具和能力吗？他们定期反馈和辅导吗？奖励的分配和绩效哲学一致吗？
3.责任
责任和执行常常相互伴随。执行一般指有效实施预先设计好的绩效管理流程，责任一般更多地聚焦于个人或团队目标的实现及其后果。这些后果会影响绩效差的员工吗？
一些领导人，如通用电气的杰克•韦尔奇、联合信号（Allied Signal）和霍尼韦尔的拉里•博西迪以及百事可乐的领导人，强调让人们对结果负责。韦尔奇曾说过：“问题不在于某个个人——而是（如果不用对结果负责，那么）会对士气和生产率造成负面影响，导致绩效好的员工对绩效不佳视而不见或者接受平庸的绩效。”
其他研究者也发现，优秀员工不屑于和绩效差的员工共事。他们也认为，招募和保留高绩效员工是绩效管理的重中之重。
在个人层面上，通用电气以要求员工不但要完成目标，而且必须对实现目标的方法负责而闻名。如果员工达不到这两项要求，那么公司就会给他们重新分配任务。如果员工能够完成短期目标，但是以牺牲价值观、人员或采用禁止的方法为代价来实现的，那么公司会认为这个员工在长期领导力上存在缺陷。而那些没有实现预期结果但做了所有“正确”的事的员工则会获得额外的机会。
微软要求员工通过和同事、上司讨论的方式设置远大的目标，并且要求这些目标一旦确定就予以公开。同事的压力，甚至仅仅只是让同事知道你的目标，就可能对员工实现目标形成强大的动力。这是一种典型的“水平责任”，它要求团队成员对于目标和绩效高度负责，而上司和教练可能不会进行干预。
事实上，对于绩效管理中承担责任的看法差异很大。下面列举了一些：
- 许多制度（比如强制排序）把人们放在相互对立的位置上，这有损团队工作，不利于实现团队目标。
- 一些制度把金钱和其他奖励与发展或绩效改善目标混为一谈，使各目标相互冲突——我是该争取最高的评分，还是为了未来绩效的改善承认存在的不足呢？
- 评估制度给人贴上“胜利者”或“失败者”的标签，损害了人们的自尊。
- 许多评估制度导致人们去做那些预先设置好的事情，而非“正确的”事情。比如，要求人们“去实现目标”，而不管条件是否已经发生了变化或者实现目标是否可能导致负面结果。
- 管理者根本就不具备充足的能力来实施复杂的心理过程，如设置现实可行的目标，给予或接受反馈，以及进行辅导。
4.测量指标不足或过多
经常讨论的一个问题是，绩效管理流程应该如何测量。在一些信任度高的组织中，有可能进行坦率的交谈而不会受到负面的心理包袱的影响。在我们的研究中，发现只有极少数拥有卓越绩效的公司没有设置有效的测量指标。一般情况是，在一个组织中，层级越低，测量指标的差异就越大。
比如，大陆航空公司强调准时绩效，并使之体现在许多战术指标中。杰克•韦尔奇让他手下的领导人进行选择：他们要么使本业务的财务绩效进入所在行业的前三甲，要么面对被出售的命运。WD–40显然非常关注财务绩效。它实现了125万美元的人均收益，这实在令人惊叹！
在个人层面上，研究显示，平行目标（和测量指标）损害绩效，不过，多数研究也显示，在提前期足够长的情况下，追求多目标有助于改进绩效。但是很显然，目标数量不能突破某个上限，遗憾的是，这个上限并不固定。这是因为，目标的实现受到许多因素的影响，比如任务的复杂性、目标的难度、员工的技能和目标的关联程度。有经验的实践者一般建议主要目标的数量以3～5个为宜，至多不要超过7个。但是很显然，在7个主要目标下分别再设置7个子目标，就违反了上述原则，因为这样做肯定会分散员工的注意力。
5.缺少平衡
最大的一个问题是如何平衡各种要求（比如，短期和长期，单个和多个利益相关者）。在组织层面，卡普兰和诺顿建议采用平衡计分卡来抓住必须管理的四个关键领域。这里的问题不是目标的数量，而是不同领域的目标之间的平衡问题，要确保不会为了实现某个目标(如利润）而牺牲其他目标（如客户保留）。
这一原则同样适用于团队和职能层面。我在梅特鲁斯公司的同事经常会做员工、内部客户和高管调查（本质上要对部门或职能进行360度调查）。其价值在于职能领导或团队会发现，由于需要、重点、资源或技能的不同，他们常常很好地管理了某一利益相关者，同时却忽略了另一个利益相关者；或者在某一方面（如技术）做得不错，而另一方面（如沟通）则不行。
在个人层面上，这一原则也是适用的。工作–生活的平衡就是基于我们这儿所说的多维观点。如果一个人过分专注于工作，忽视了其他有助于平衡生活的活动，那么关系往往会恶化，业余爱好也会退化，对于许多人来说生活满意度也会降低。比如，对于会计行业来说，要吸引并留住最出色的人才，必须在工作灵活性上下功夫。事实上，罗申美国际会计师事务所的麦克格莱德利采用了一个不太常见的办法：和员工讨论生活目标，并将其作为计划未来和平衡工作–生活的一部分。
在过去几十年中，许多工作强化了这样一种观点，即“平衡”原则有助于组织和个人保持总体系统的健康（比如，公司的总体增长和员工的生活满意度），不管是在企业、职能还是个人层面上都是如此。
6.未能评估影响
最后一个挑战是评估绩效管理制度的影响。更好的绩效管理实践是否有助于组织取得出色的绩效，如利润率、收益增长、客户忠诚度和高绩效员工的保留？当我们访问拥有卓越绩效的公司的领导人时，他们毫无疑问都赞同这样一个观点，即好的绩效管理制度能够有效地驱动成果。
我们很少发现有组织采用正式的方式去衡量绩效管理制度的影响。本文作者见过的一种方法是在组织或单元层面上应用平衡计分卡或战略指标，而这些所谓的战略指标测量的实际上是投资回报率（ROI）。比如，当组织在目标设置上花费时间和精力时，应该能看到，关键的财务、客户、运营和员工产出以及组织成功的驱动因素变得更为清晰了。这样，在评估分层目标对于关键业务产出的影响时就更为容易了。