当纳利公司是全球最大的商务印刷企业之一，其2004年的收益超过70亿美元。在对商务印刷产业的五种力量以及互补品进行分析的基础上，你会发现这是一个吸引力较低的产业，主要原因在于非常高的固定成本（庞大且昂贵的印刷机需要时刻不停地运转才能盈利）过剩的产业生产能力，激烈的竞争以及议价力强的顾客。随着网络技术、数字技术以及喷墨印刷技术的兴起，传统印刷产品与信息传播手段的许多尖端的替代 品与互补品应运而生。于是在2004年，当纳利公司高层管理团队开始对其自身及其所处产业进行重新界定， 制定了从单纯的商务印刷企业向信息管理公司转变，并成为营销传播的领导者的战略。
当你认识到当纳利公司所面临的动态市场与不确定未来时，你应如何利用你所学的知识，为该公司制定出基于新的公司愿景的战略？下面就是对此的描述：
战略制定
让我们使用“战略钻石”工具梳理一下当纳利公司战略的五个要素。
•领域。在向新兴的金融服务产业提供信息管理服务的领域中保持领导者地位。在专有软件开发与营销传播的提供上专注于新的资源配置，采用直销渠道，利用现有顾客基础。首先在美国市场上拓展营销能力，进而延伸至加拿大、欧洲、亚洲和拉丁美洲。我们将专注于开发、利用基于专用软件与营销传播流程的核心技术。我们将以一站式购买的方式来满足顾客对营销传播的需求。
•工具。我们将主要通过合并的方式来快速获取软件开发与营销传播所需技能，利用内部开发推动这些技能在组织中的应用，并与广告代理商建立联盟以销售和营销这些营销传播解决方案。
•进程。在今后的12个月中，我们要增设一个新的公司部门，专门负责营销传播，获取软件与营销公司的专有技术，与传统的印刷事业部管理者就公司愿景建立一种对话机制，从而使我们更深入地理解关于跨部门的约定和机会的新规则。在三年时间里，我们将建立起市场信誉，投资于更多的软件与营销传播人才，并开始在非美国市场上拓展公司愿景以及相关的营销传播服务。我们也将关注内部成长与并购成长的机会，为金融服务产业和其他产业提供解决方案（如制药企业以及其他高度管制的产业）。我们还会寻求与广告代理商以及其他创造性公司开展联盟合作。在五年时间里，我们要 进一步推动公司愿景与服务在全球范围内的拓展，同时评估对传统的资本密集的印刷资产进行剥离的可能性。
•特色。在一流的业务流程技术与外包能力的支持下，我们将为顾客提供绝无仅有的营销传播解决方案。这些特色主要集中于细小的市场，以确保与顾客的紧密联系，而这也使我们能够向颈客展示我们的服务是如何使他们更具效率和竞争力。
•经济逻辑。由于为频客提供了全面、独特而专注的服务，加之自身的专有技术、服务能力、增值的咨询服务以及紧密的顾客关系，我们将能够取得更高的价格。
战略实施
我们的管理团队将在与新愿景所需的新事业成长及相应的组织内部变革上配置财务资源。团队将在确保所有的部门与公司愿景相一致方面投入更多的时间和精力，考察这些事业是否与公司愿景相适应，并调整战略以使事业部的需求与能力能够得到全面的体现。我们也认识到我们需要花时间来确定并购的目标与联盟伙伴，并与那些对我们的愿景与成功很重要的未来利益相关者建立联系。
为了实现这一战略，我们要进行重组，调整系统与流程，同时改变激励结构。正如“进程”所要求的那样，我们要建立新的公司部门，负贵协调战略。这一部门还会使合并、整合更加有效，有助于聚焦未来联盟目标。新的系统与流程强调采用跨部门工作方案来促进当纳利公司营销传播解决方案的销售，强调从顾客视角的无缝隙报价，以及提供产品开发与咨询服务。也要重新设计激励机制以突出整体营销传播解决方案的销 售，而不是提供单个的印刷服务。我们还要对推动“一个企业”槪念发展的个人予以奖励、征募以及晋升。