为进一步扩充各自的资源和竞争能力，以增强其在国际和国内市场上的竞争力，很多来自各行各业的公司都选择了结成战略联盟或合作伙伴关系。在战略联盟中，公司通过与其他技术和能力彼此互补的公司形成合作关系，能够消除其在特定资源上的差距和不足。因此，战略联盟是指在两个或多个独立公司之间达成正式的某种战略合作协议，以实现资源共享、风险共担、联合控制、相互支撑等。合作伙伴之间的合作关系可能需要合约性质的协议来确立，但是它们之间通常不会建立正式的所有权关系(虽然在部分战略联盟中，其中一个或多个公司会持有一小部分其他战略联盟成员的所有权)。
公司加入战略联盟的主要原因包括：加速开发具有潜力的技术和产品；克服自身在技术和制造技能方面的不足；组合所需要的人员和专长以创造理想的新技术和能力；提高供应链效率；获得生产或营销方面的规模经济；通过联合营销协议来获取或提高市场准入。在许多情况下，当公司与其他公司捆绑在一起共同努力时，其伙伴的资源、能力、技术以及知识储备会比孤军奋战时显得更有价值。
如今，世界范围内的许多不同产业的公司都已将战略联盟作为其总体战略的核心部分；仅美国公司在1996–2003年间就宣布结成了近68000个战略联盟。作为生物技术和人类基因技术的领导者，基因泰克公司(Genentech)已与30余家公司结成了研发联盟，以提高其开发治疗各种疾病的新药方的能力。联合航空公司、美国航空公司、美国大陆航空公司、美国达美航空公司以及西北航空公司共同建立联盟并成立了在线旅游网站奥比茨(Orbitz)，使得它们不仅能够与捷达(Expedia)和速旅(Travelocity)两家公司正面对抗，还能获得更加经济的在线销售渠道，进入旅游度假者在线购买飞机票、租车、住宿、游船和度假套餐等市场。强生公司与默克制药结成联盟，共同推广法莫替丁片(Pepcid AC)。默克制药负责研制治疗胃痛的药物，强生公司则负责营销，两者的联盟把法莫替丁片打造成为美国治疗心绞痛和消化不良的药物中最畅销的品牌。
失败的战略联盟和合作伙伴关系
大部分以共享技术或获取市场准入为目的的战略联盟，往往都很短暂，因为经过若干年的合作之后，合作者通过彼此互相学习，已达到了各自的目的。虽然长期的联盟有时的确是相互有利的，但大多数的合作者都会在回报枯竭时毫不犹豫地终止联盟关系，独自前进。只有在两种情形下，战略联盟才可能更持久：其一，它们与供应商和分销商的联盟；其二，合作双方一致认定持续的合作符合其共同的利益，这或许是因为新的学习机会正在出现。
然而，有大量的联盟与人们的期望背道而驰。2007年，《哈佛商业评论》中的一篇文章指出，虽然战略联盟的数量以每年25％的速度在递增，但是每年仍有60％～70％的联盟以失败告终。这种战略联盟中的高“离婚率”是由许多原因导致的，最常见的如下：
- 不同的目标和优先事项；
- 不能很好地共事；
- 环境的改变导致联盟的最初目的不复存在；
- 出现了更有吸引力的技术路径；
- 两个或更多联盟成员之间出现市场竞争。
经验表明，战略联盟确实能够帮助公司减少竞争劣势，但很难为公司带来超越对手的持续竞争优势。
依靠战略联盟获得核心资源和能力的战略风险
战略联盟和合作战略的阿基琉斯之踵(致命弱点)是依赖其他公司获得核心的专业知识和能力。要想成为市场的领导者(抑或只是个认真的市场竞争者)，企业最终必须在某些涉及内部战略控制的关键领域发展自身的资源和能力，以保护其竞争力，并且建立竞争优势。此外，由于联盟伙伴有意保护其最重要的技术和专业知识，联盟的潜力和意义就会大打折扣。在这种情况下，收购或合并一家拥有期望的技术和资源的公司，就成为一种更好的解决办法。