在大部分大型组织中，领导者不仅仅向他人提供反馈，他们还会收到各种反馈，给他们的态度和行为的有效性带来启发。这些反馈系统性地来自于同领导者发生接触的大量人群。具体地说，360度反馈是一种对于上级的正式评估，它基于那些为领导工作或与之一同工作的人们提供的信息，这些人有时还包括客户和供应商。同时，这也是一种多来源反馈或多评估者反馈。这一过程也可称为360度调查，因为这些信息来源于对大量人员的调查。
360度反馈更多被用于领导力和管理能力开发，而不仅仅是绩效评估。特别是在用于发展的目的时，360度反馈还包括了自我评估。当采用自我评估时，个体需要完成描述自己行为的问卷，这和让别人来对他/她的行为进行描述的工具是相同的。在人力资源专家或外聘顾问的协助下，反馈结果将向领导者(或其他进行360度反馈的人)进行沟通和解释。
从调查得来的数据可以被用来帮助领导者对他们的态度和行为进行精细的调节。例如，如果所有参与测评的人对领导在“同情他人”上面都给予了很低的评价，那么这位领导也许就应该想办法改进自己的同理心了。改进同理心能力的实用计划可以包括阅读有关同理心的书籍、参加培训班，或者仅仅是当遇到和他人的观点发生冲突的情况时，有意识地尝试同理心。
根据Robert Hoffman的观点，采用360度反馈的一个主要原因在于它可以检测影响成功的障碍。反馈有时可以反映出领导被哪些同他/她一起工作或为其工作的人知觉为一种桎梏，阻碍了组织或单位的成长。成功可能被诸如不灵活、敌意、拒绝提供信息以及不当的领导方式等局限性行为所禁锢。
这种360度反馈也是基准点(Benchmarks)的一个关键成分，基准点是创造性领导力中心(Center for Creative Leadership)开发的应用广泛的领导力培训课程。领导者和许多工作同事要完成一份包含了许多具体行为的冗长问卷(要想完成所有的题目，2个小时很容易就被耗费了进去)。然后自评结果被拿来同别人的评价进行比较。假设一位领导者在“使他人感到放松，表现出热情和很好的幽默感”上面给自己评到了90％的百分等级。而其他人在这一维度上给他的评价只有15％，那么这位领导者很可能并不像他/她自己所以为的那样可以让员工们感到放松。
刚刚在上面引用的例子暗示，受过专业训练的顾问被包含到360度反馈之中。当人们发现他们在人际技能维度上的自我知觉同他人的知觉之间存在巨大差距时，有些人会产生情绪上的崩溃感。一位中层管理者参加了360度反馈，并对她自己多么受到他人的欢迎感到骄傲。然而，反馈的结果将她描绘为令人害怕的、敌意的和老于世故的。一收到反馈结果，这位女士立即暴怒起来(证明这个反馈是真的)，然后就陷入了沮丧之中。专业的咨询有时可以帮助人们从批评性的反馈中获益，并长远地看待问题。
实施用于绩效评估和发展的360度反馈的方法仍在不断涌现。其中的一种方法是建立360度反馈系统，通过互联网或公司的内部网进行访问。互联网的使用可以减少大多数360度反馈系统中大量的纸面工作所带来的负担，但是参与者仍然必须填写电子表格。一种称为LEAPS(引导授权的、主动式员工调查)的系统可以让人们在20分钟内对一个人进行评价，然后用E–mail的形式发送最终评价结果。Otis Elevator公司的一个工程团队采用了这套系统并使反馈同教练相结合，成功地进行了领导者开发。
为了取得最好的结果，360度反馈必须反映那些组织价值观所看重的行为和态度，这一点是非常重要的。同时我们还要注意测量那些可以反映领导职能的维度。
尽管360度反馈被广泛使用，并且看上去是有效的，但是有时结果却令人失望。一篇对于600多个有关360度反馈的研究的综述发现，只有1/3的研究报告了绩效的提升；1/3报告了绩效的下降；而另外1/3则报告对绩效没有影响。下面是一些怎样更好地使用360度反馈的建议：
- 集中于商业目标和战略。反馈需要向领导者和管理者提供这样一些启发，使他们了解需要哪些技能来帮助实现组织目标。
- 确保反馈的维度反映了领导职能的重要方面。
- 对员工进行给予和接受反馈的训练。提供结构化反馈，进行教练、培训和练习。有一项研究表明，在360度反馈中，消极反馈没有积极反馈有效。
- 依据反馈结果为每一位领导制订行动计划以期获得提高。例如，一名在人际技能上面得分较低的领导者可能从情绪智力的培训中获益。