正式领导者的一项重要职责，是要制定有关目标、战略、经营流程和资源分配方面的决策。有关决策制定的研究文献可谓车载斗量，研究者关于组织中如何制定重要决策的论题已经取得了很大进展。描述性研究和对认知过程的分析有助于我们了解群体、组织中的决策过程。本文将回顾其中的一些重要研究成果。
决策涉及情绪和直觉
在常见的决策过程中，其特点与其说是强调理性判断，不如说是令人困惑和情绪化的。决策中管理者并非就事先预定的目标对可能的结果迸行审慎分析，相反，决策过程的信息往往是扭曲的或是受到过滤的，以服务于所谓“最佳行动路线”的预设和偏见。而管理者在发现严重问题时经历的情感冲击，以及在多种不受欢迎的备选方案中做出选择时面临的压力，都可能异致单个管理者或决策群体否决负面证据的存在，坚持一厢情愿的思考方式，拖延时间，面对多种选择摇摆不定，以及做出惊慌失措的情绪反应。对管理者的工作要求和压力越大，管理者进行长时间搜寻或进行详尽的潜在成本收益分析的可能性就越小。一位高压力环境下的高管人员对严重的外部威胁和问题所做的反应，更有可能是依赖以往曾使用过的解决方案，或是模仿类似公司的管理实践。与体会较多正面情感的人相比，拥有较强负面情感体验（如害怕、愤怒、抑郁）的人，也更有可能使用低效的决策方法。
管理者的决策往往也体现了个人直觉的影响，而非对所有备选方案及其可能结果的理性分析。有经验的管理者会首先设法确定出现的问题是曾经重复发生的还是全新的，对于有先例可循的问题，他们可以应用过去的经验和习得的流程来决定最佳行动路线。但由于无法准确对问题归类，管理者可能就如何解决问题做出拙劣的决策。当管理者过于依赖已不再适用的思维模式时，他们将很难识别和发现全新的问题或创新性解决方案。将其他人纳入决策过程有助于改善问题诊断和决策选择的质量，但这一结果仅在群体使用合适的决策过程时才能实现。
重要决策往往是无序和高度政治化的
很多管理学研究文献将决策描述为单个管理者或群体以有序、理性方式做出的离散事件。这一图景与管理工作的描述性研究和管理决策过程的研究结论大相径庭。人们很少观察到管理者在某一特定时间做出重大决策，同样，他们也很少能回忆起一项决策是在何时最终敲定的。一些重大决策是很多小行动的结果，这些逐渐推进的决策选择是在不考虑战略问题的情况下做出的。
组织中的重要决策往往需要来自不同管理层次的很多人的支持和批复。管理者就一项无需立刻回应的重要决策询问下属、同级或上级的意见，是管理中常见的做法。启动决策的人可能不是就多种行动方案做出最终选择的那个人。例如，一个面临问题的班组负责人可能向上级（部门经理）提出需要做出某项决策。这位部门经理可能就这个问题了解工厂厂长的意见，也会征询可能受该决策影响的其他部门管理者的看法。即使没有机会在决策中提出意见，工厂厂长也可能审视部门经理的决策，并做出支持、否决或修正决策的判断。
由于参与决策制定过程的不同人员具备不同的分析视角、假设、价值观以及不同专业领域和背景，他们往往对问题的真实性质和多种解决方案的可能结果提出不同看法。当管理者在解释问题根源时采用不同的思维模型时，同样难以就问题的最佳解决方案达成共识。
当决策涉及重要、复杂且无成功先例可循的问题时，如果多个受影响群体之间存在利益冲突，且这些群体的权力分布较为平均，极可能决策过程会持续较长时间，而且是高度政治化的。决策延误和中断可能源于利益冲突各方的牵制、迫在眉睫的危机压力，以及为取得所需的管理者支持而对初始方案进行修订，这些都会将整个决策过程拖长为数月乃至数年。对于那些与组织决策、政策重大变革有关的决策，其结果在很大程度上取决于期望推动变革的单个管理者的影响技巧和毅力，以及制定决策和批复过程中涉及的多种政治联盟的相对权力分布。
常规决策应差别对待
并非所有的决策都涉及重大变革或历时长久的政策过程。在解决运营问题、设足短期目标、向下属分配工作、确定工作日程安排、就材料和设备批复资金支出及确定工资加薪时，管理者会做出很多的非重大决策。这些决策所针对的问题，往往有现成的低成本解决方案，在多种目标或解决方案之间不存在冲突，或者因时间压力或危机而需要快速做出决策。管理者通常独立做出此类决策，或者仅在简单了解少数人的看法后做出决策，决策前仅花少量时问分析问题并提出可能的解决方案。虽然这类决策的重要性较低，但它们同样要求管理者具备适当的技术知识，以及在长时间的系统分析和快速果断行动之间实现最佳平衡的能力。基于有限信息仓促做出的决策可能无法解决问题，但管理者为获得更多追加信息而延误决策，也同样有可能使事态恶化、使问题变得更难以解决。
规划过程大多是非正式和适应性的
管理者需要做出的一类重要决策，是对如何达成目标、实施变革或从事重要活动进行规划。在管理学书籍中，规划往往被描述为形成书面目标、战略、政策和预算的一个正式过程，这一过程在组织中自上而下逐级展开，并在较低的管理层次上形成更为详尽具体的版本。但描述性研究发现，管理者的规划过程往往是非正式和不明确的。科特（1982）研究发现，一般管理者提出工作目标和计划往往与其工作职责相关，其中既包括短期问题，也包括长期问题。短期的（1~30天）目标和计划通常相当具体、关注于细节，而较长期的（5〜20年）工作安排则比较含糊、不完整，仅包括一些结构松散的内容。新上任的管理者会很快开始这种制定工作安排的过程，但它最初往往是粗略、不完整的。随着时间的推移，管理者关于组织和部门的信息（如运营、人员、政治、市场、竞争者、问题和关注重点）掌握得越来越多，其对未来工作安排的计划就会逐渐得到提炼和扩展。
科特还发现，工作安排事项的实施同样是一个逐步推进的持续过程。管理者会在与他人的日常交往中运用多种影响技巧，以获得支持并影响事件的进程。工作安排引导着管理者在其关系网中有效利用各种随机发生的人际接触及与重要人员的短期互动。
奎因（1980）在针对高层管理者的研究中发现，大多数重要的战略决策都不是在正式规划过程中做出的，并且，战略是以一种渐进、富于弹性和直觉的方式形成的。为了对预料之外的重大事件做出回应，高管人员会提出尝试性、定义宽泛的战略以利于进一步调整，直到他们可以运用经验更多地了解环境的性质及其初期行动的可行性。战略的实施与提炼优化以一种小心翼翼、渐进的方式同步进行，这既体现出管理者构建政治联盟以获得战略支持的需要，也使管理者得以避免对特定行动路线做出初期不可逆承诺的风险。与传统观念中“自上而下”的正式程序不同，组织总体目标和战略的规划更有可能是“自下而上”的政治过程，这一过程协凋、整合了那些有影响力的个人及组织部门的目标和战略。而正式的年度计划则仅仅是对通过非正式政治过程形成的战略决策的书面确认。