以全新方式看待事物
领导者可以做几件事来提高自己及追随者的创造力。包括确保足够的技术能力水平、推迟和减少对解决方案的评价或判断、关注任务的内在激励性、消除对追随者不必要的限制以及给予追随者更多的决策自由。在群体中激发创造性思维的一种常用技术被称为头脑风暴法。
领导者在增进创造力方面还可以做的一件事是以新方式看待事物，或者说从尽可能多的视角来看待问题。但嘴上说要比实际去做容易得多。看出熟悉事物的新用途有可能是相当困难的。
心理学家称这种心理障碍为功能性固定(functional fixedness)。创造性思维取决于对功能性固定的克服，而功能性固定是与我们对周围事物的僵化刻板的观念联系在一起的。
以不同方式看待事物的一种方法是类推法的思考。这种思考方式是对柯隆巴克(Cronbach)关于创造力定义的实际拓展，该定义认为创造性是进行新的观察或者将某一事物看做另一事物。在这种情况下，积极寻求类推是问题解决方法的实质所在。事实上，找出类推规则构成了一种所谓共同研讨法(synectics)的基础，该方法是一种商业化的创造性问题解决方法。使用类推的实际例子是，某个使用共同研讨法的问题解决群体，他们面对的问题是设计一种能随季节变化改变颜色的新型屋顶材料，在夏天变成白色以反射热量，在冬天变成黑色以吸收热量。这个群体的首要任务是在自然界中寻找类似的事物，他们想到了那些能改变颜色与周围环境保持一致的鱼。这些鱼改变颜色的机理，是使极其微小的色素微粒贴近或远离表皮，从而改变其表皮颜色。经过讨论，这个群体设计出了一个充满白色小塑料球的黑屋顶，这些小球在受热时会膨胀，使屋顶颜色变浅，冷的时候会收缩，使屋顶颜色变深。
以不同方式看待事物的另一种方法是将想法或问题画出来，而不是用语言表述出来。口头表达无法呈现的感觉和关系会在图画中体现出来，给问题带来新鲜的见解。
建设性地运用权力
除了使追随者从尽可能多的角度看待问题以外，领导者也需要建设性地运用权力来提高创造力。在解决方案的形成阶段，群体可能因过于挑剔或疏于评判而抑制了创造性思考。当存在较强的权威关系和地位差别时，这种影响会更加显著。上级在场，特别是该领导者通常被认为是不善于接受新观点时，群体成员可能不愿冒险提出看似“荒唐”的观点；或者，当成员相信群体中的其他人会在领导者面前肆意抨击时，也不愿提出自己的看法。希望形成一种促进创造力的良好氛围的领导者，需要运用自己的权力来鼓励大家公开表达观点，抑制群体成员之间不合作或攻击性(公开的或私下的)的行为。此外，领导者可以通过奖励成功而不惩罚错误的方式，运用自己的权力来鼓励创造力。领导者也可以委派权威和职责、放松对追随者的限制并向追随者赋权使其承担风险。通过采取上述步骤，领导者可以帮助追随者建立起个人的独特信誉，这进而又会鼓励他们承担风险并表现得更有创造性。沿着同样的思路，组织中的整个氛围会或多或少对创造性思维产生影响，这一差异可能源于组织内部的权力使用方式。肯特对“权力产生腐败”这句名言进行了卓有见识的改动，她表示，无权力同样会导致腐败。她指出，组织中的管理者如果感到缺乏权力，会花更大的精力捍卫自己的地盘，而不是与他人在生产活动中合作。在官僚型组织中，由于组织缺乏灵活性或过于程式化、集中化会使很多领导者觉得缺乏权力，积极支持追随者的创造力在这类组织中显得尤其重要。
形成多元化的问题解决小组
领导者可以通过形成多样化的问题解决群体来提高创造力。群体成员的经验、价值观、偏好相似的群体，与内部差异较大的群体相比，前者不太可能提出大量不同的解决方案，而更有可能过早地就某一解决方案达成一致。因此，群体或委员会选择具有不同经验、价值观及偏好的成员，可以提高群体的创造力，尽管差异也可能提高群体内的冲突水平，使领导者更难在最后方案上实现意见统一。在问题解决群体中提高多样性、进而提高创造力的一种方法，是使用麦尔斯–布瑞格斯类型指标(MBTI)的四种偏好维度。目前仍缺乏对这一特定方法的实际证据，但可能只有在群体创造力的其他特定条件均得到满足后，才能假定偏好是重要的。例如，多样性不能弥补技术诀窍的匮乏。尽管MBTI维度在选择多样性群体中是有用的，但只有在确保所有潜在成员都具备较高的技术能力时才能使用这种工具。仅仅基于MBTI的偏好来选择成员，会忽视技术能力和内在激励在创造力方面发挥的关键作用。创造力与领导之间存在的其他关联，如管理有创造力的员工一文所述。