人才战(war for talent)指的是这样一种需要：组织要有效地吸引、发展并保留必要的人力资源——尤其是在那些他们将会变得稀缺的地方，最大限度地关注那些能够获取和留住更多稀缺人才的人力资源做法。人才战显示了人才资源之于成功不可或缺，而且正受到越来越多的约束。此外，在人才资源管理得有多好方面，存在着很大的变动幅度——这就为重大的竞争性转变和持久的竞争优势提供了必要的条件。
然而，人才战辩论的大部分仍然是围绕着确定那些使组织能够获得并留住稀缺人才的人力资源专业做法。人才学之所以与人才战相关，是因为它所应对的，是有关在至关重要的人力资本市场上如何更有效地参与竞争的决策。但是，人才学鼓励的，是一种扩展了的视角。
人才学建议，第一个问题应该是：“赢得人才战能在什么至关重要的人力资本市场上，对我们的战略成功产生最大的影响?”人才学帮助组织确定，在何处赢得人才战最为紧要。它提供了一个能够确定对稀缺人才予以争取的独特方式的战略逻辑，而不只是模仿那些曾经对其他组织有效的做法。
大多数关于人才战的著作都假定，打赢意味着获取和留住更多的稀缺人才。然而，按照人才学视角的揭示，这只不过是这些资源的战略管理的一个选项。举例而言，高品质矿物燃料的短缺，昭显出对能在范围更广的燃料质量下有效地运作的发电设施投资的明智性。人才学为人才资源界定了相类似的替代方案。对高品质呼叫中心人才短缺的最佳回应可能是对角色重新加以界定，以便自动化系统能提供更多的指导，并可以在更多元化的人才素质条件下运转。你当然不需要一个大活人来告诉你一个航班是否延误飞行，或是记下你的“飞行常客”(frequent flier)卡号码，但你可能的的确确需要一个真的人，来确定你是否可以把你15磅重的猫带进机舱内。
稀缺资源的第二种替代方案，是将它们配置在它们具有最大作用之处。一家企业组织会例行地分析它自己的生产运营，以确保它们专注于能带来最高的整体利润率的产品组合。针对人才与组织资源，人才学提倡了一种类似的方法。如果领导者或工程师供应短缺，将他们分配在他们可以发挥最大作用的地方至为重要。有关人才战的辩论，大都仅仅着重于选项的其中之一——获得更多的人才；而传统的人力资源管理的回应是，设计出比以往任何时候都更多的获取、发展和保留人才的创意程序。
认识到存在着人才战，就类似于杜邦公司认识到存在着“资本战”(war for capital)，以及通用汽车公司的艾尔弗雷德·斯隆认识到存在着“客户战”(war for customers)。但这两家组织对于这一识见的反应绝不仅仅是通过寻求能够获得更多的资本或客户的做法，而是利用一些一流的精密复杂系统，来指导有关资本和客户的最优决策。在今天的人才战里，组织必须超越这样一种传统范式：即为了吸引和留住人才，而打造比以往任何时候都要更为精密复杂的人力资源做法。它们必须通过一门决策科学，把人才作为具有竞争力的资源予以正视。