百时美施贵宝公司(BMS)做营销调研的目标是“精准地使用资讯和分析数据以客观地识别机会，设计并验证战略选择，监控结果，提供洞察，并积累知识”。BMS认为，对顾客的准确了解能够为其制定决策提供重要的洞察。通过在业界领先的技术，BMS对市场的了解和预期为其战略决策提供了重要依据。对营销调研的深刻洞察为BMS公司赢得了许多引人注目的项目，获得了卓越的营销和财务业绩，并培养和保住了许多商业精英领袖，上述这些成就为我们揭示了及时有效的营销调研对于公司的未来发展的重要意义。
营销调研的目的就是帮助公司更好地制定营销决策。图1遵循解决问题的基本思路，列出了常用的营销调研步骤。毕竟，没有问题就没有必要做调研。管理者和研究人员之间的关系是决定调研能否取得成功的关键因素，营销调研对公司决策起辅助性作用，而管理者才是决策和结果的最终负责人。我们知道的很多案例里，管理者实际上对需要调研的问题撒手不管，对调研不做任何指示和建议，却期待着能得到答案。这种行为是管理渎职，常常会导致所有参与者产生沮丧和不满情绪，使营销调研无法开展。
图1：营销调研步骤
营销调研的责任绝不仅仅是营销调研部门、某个经理或业务单元的责任。塔吉特百货的一位高级主管与我们分享了他们的做法：“我们有一个专门的潮流探索部门来识别新潮流，他们在世界各地寻找新潮流，从服装到家居装饰再到食物。我们用一个叫作潮流曲线的工具来划分潮流的生命周期，它帮助我们决定什么时候引入这个东西会卖得最火。但是潮流的探索却不仅仅局限于这个部门，只要有人出国旅行，他们总会花些时间走访和了解所到城市有什么新鲜事儿，无论是伦敦、柏林、布拉格、东京还是别的什么地方。我们想知道，当下有什么新鲜事物？有什么新潮餐厅？年轻人穿什么？青年艺术家们想表现什么？虽然我们的潮流探索部门很棒，但公司的每个部门的员工都可能在某个小环境中发现新潮流，每个人都应当参与进来，我们希望每个人都有一双发现潮流的眼睛。”
为了确保营销调研与营销决策制定紧密相关，营销调研的步骤必须遵循一套始终如一的方法。如下为此一过程中的关键要素。
明确商业问题
作为一个管理者，你有明确商业问题的基本义务。但是，调研人员(无论是内部部门还是外部咨询公司)都会鼓励你更深入地思考问题。有时现有的或紧急的问题只是一种征兆，并非本质。比方说，你或许认为差劲的销售业绩是由销售人员的懒惰造成的，但营销调研可能建议还有其他一些潜在原因，如一线销售经理缺乏培训或者产品线不理想。或许你认为已经有足够的资料可以解决问题。但如果没有的话，你就要尽可能清晰、简单但完整地陈述你的问题，然后让营销调研员来帮助你。
确定可研究的问题
营销调研也许并不能解决你所有的问题，但是一个好的营销调研员可以帮你罗列出所面临的困难和问题，只有这样营销调研才有用(有时经理们期望的太多，必须先用探索性研究列出相关问题，咨询机构的外部视角可以起一定的作用)。卓越的营销调研应该突出事实，为你指出正确的方向并帮你降低不确定性。但完成调研往往需要一段时间，如果你一味地等待，难免会错失机会，所以，一定要与你的调研员好好沟通，确定一个可以研究的问题。
形成目标和假设
在与营销调研人员的配合中，要与调研员就你想检验的目标和假设达成共识，可以在探索性研究结束后进行一定的修正。目标和假设通常是相关的，但是假设一般会更具体些。如果你的目标是确认一个新产品的市场需求潜量，特定的假设会涉及到市场定位的各种方案、价格点和品牌名称等。你必须清楚自己需要的洞察是什么，比如：
是什么(what)
- 消费者对我们的产品和竞争对手的产品的评价是什么?
- 消费者认为在我们所提供的关键利益和价值中最特别的地方是什么?
- 我们在与消费者的沟通中应该强调的利益和价值是什么?
为什么(why)
- 为什么一些消费者会在品牌间转换?
- 为什么一些消费者有强烈的品牌忠诚?
怎么样(how and how much)
- 消费者多久购买一次我们的产品?
- 消费者更喜欢什么样的购物方式?
- 在一次购物中消费者会花费多少钱?
- 在一次使用中消费者会消耗多少量?
谁(who)
- 谁来做购买这些产品的决定?
- 谁会影响这些购买决定?
- 谁来消费这些产品?
不同的研究问题需要不同的调研方法，例如“为什么”的问题需要用探索性研究法或因果研究法，“是什么”、“怎么样”和“谁”的问题可以用定性研究法。
初步调查
在直接对调研对象进行初步调查之前，应该先查看已有的二手数据。公司内部可能就有一些二手的数据或资料，但大多数数据和资料来自公司外部。比起一手资料，二手资料可以更快、更省钱地提供所研究问题的部分甚至全部答案。在进行一手数据调研时，可以先与你的同事们交谈，在组织内部和组织间进行信息交流，或许就可以恰巧遇到某个过去碰到过类似问题的人能够帮你解决疑惑，你就只需做一个探索性研究来验证这个观点。通过对比满足调查目标的匹配数据和已有数据之间的差距来缩小调研范围，通常，这类信息缺口是大规模和更多量化研究的基础，其成本也会随即攀升，跳过初步调查阶段可能会让调研变得既费钱又不得好。
制订调研计划
作为研究蓝图，详尽的调研计划要包括数据收集方法、数据测量工具(例如问卷调查)和抽样计划。简而言之，你需要确定在正确的时间从正确的人那儿得到可靠的数据。当然，你也必须预先计划好需要使用的分析方法。这也许有些难度，但你不能搜集好了数据才挠着头为难，不知道如何分析。调研计划还需要包括管理审批及与外部咨询公司洽谈合约的时间预算和成本预算，当然，经验丰富的公司会为内部调研小组或外部咨询公司提供相应的模板。
收集和分析数据
当一个计划生成后，就可以开始准备调研了。收集数据有许多方法，必须确保使用正确的而不只是简单的方法。比方说，在收集调研数据的时候，应该确定调研对象是目标受众的代表，而不是因为他们容易调研才选择他们。还要关注问卷的回收率，制定无应答问卷的处理方案——无应答者的观点或许与应答者的观点存在系统差异。你还应该关心数据的完整性并确保其可靠性。无论你的研究计划多么周详，事后的跟踪分析都是有必要的。但这也会增加时间和费用，你必须在预期结果和调研计划的范围之间做出取舍。
管理者和调研员应该协力分析调研结果。营销研究人员应该负责问卷设计、抽样方法、分析技术和解释显著的统计结果。管理者则应该负责对调研员关于问题的解释进行限定，因为调研者很可能不理解问题的背景。管理者是最终的决策负责人，不能强求调研员做出超越专业范围的建议。相应地，谨慎的调研员往往会回避这些压力。
准备报告
作为一个营销经理，你可能会经常审阅各式各样的调研报告。准备报告的人可能会列出详尽的调研结果，而你的目标和责任则是从中获得洞察。许多公司有堆积如山的数据和资料，但却归纳不出任何有用的知识，更别提独特的见解。
知识源自对原始数据或经过加工的信息的准确推理。许多公司投入了大量的精力对这些知识进行编码，以确保其被更广泛、便捷地使用，一些公司甚至还指定了特定的信息负责人，如首席知识官(CKO)。洞察与知识不同，洞察要通过综合多种知识要素来获得，或用知识来创造新的概念。费瑞德·史密斯在20世纪70年代发现使用客运航班进行货运代理不能实现隔夜交货的速递方式，联邦快递根据这个洞察采用专用航班运输包裹。由于史蒂夫·乔布斯和斯蒂夫·沃兹尼亚克的洞察，个人电脑产业得以开创。也正是由于杰夫·贝索斯和李德·哈斯廷斯的独到洞察，才有了今日的亚马逊和网飞(Netflix)公司的创新与成功。
你的研究报告应该含有简明易懂的假设，呈现清晰明了的调研结果，并提出相应的管理启示，还可以提出未来的研究方向。但营销调研从来只能减少而不能完全排除不确定性，一份好的报告应该提供可供选择的方案和具体的建议。毕竟，任何研究的目标都是为了改善实践。改善既可以是小错误的更正也可以是大的创新，如果研究结果不能带来改善，你最好改变研究方向，最坏的情况就是你根本没找到真正存在的问题。同时，你还应该当心如下现象：调研只是形式性的，或者管理者忽视调研结果。