标杆管理是一种用以确定一个企业或组织相对于其他企业表现如何的方法。它从较为宽泛的角度确定一个企业衡量自己业绩的标准，告诉企业什么是“最佳做法”。在《标杆管理书籍》(Benchmarking Book)中，Michael Spendolini把标杆管理界定为一个“持续不断的用以评估组织的产品、服务或运营过程的系统的体系，因为这些方面最能体现组织改进目标的实现”。
过去衡量企业业绩的方法是在不同时期把同一个组织内目前的评估结果与以前的评估结果相比较，这种做法虽然能显示出一个组织改进的速度，但是，从严格的意义上讲，不能准确地显示出该企业的业绩在行业中的位置，该企业可能越做越好，但是，如果其竞争对手做得更好，仅仅是越做越好那是远远不够的。
在《标杆管理：持续改进的方法》 (Benchmarking：A Tool for Continuous Improvement)一书中，C. J Mcnair和H. J. Liebfried描述了四种不同的标杆管理的方法：
- 内部标杆管理。 有点像质量管理程序，在内部检查组织的标准，看看是否还有可能继续减少浪费现象和提高效率。
- 竞争性标杆管理。把一个公司的标准与另一个(竞争者)公司的标准相比较。
- 行业标杆管理。 把一个公司的标准与自己所属行业的标准相比较。
- 一流标杆管理。 把一个公司的业绩水平与世界上任何地区的最高水准相比较，不管是行业市场还是国家市场。日本人有个词叫dantotsu，意思是“争做佳中佳/争做世界一流。”
标杆管理是一个不断变化的概念，它认为随着企业的变化，不同程序的相关重要性也随时间而变。例如，从商店销售变成网络销售的零售商突然变得不太关心顾客的停车问题，而更加关心自己送货车队的表现问题。那么，有关这些活动的标杆管理的重要性也同样在变化。
标杆管理的程序经常要求公司将自己的测量结果在某种公共场所公开以便其他公司参照，这通常由第三方来做，把数据排序后公布出去，但不能暴露提供数据的任何公司的身份。当然，各个公司能识别出自己的数据，也能判断出自己的在等级中的位置。
标杆管理激发起人们极大的热情主要有下列两点原因：
- 日本人研发出全面质量管理以及Kaizen的持续改善的思想。这个体系建立在对企业活动仔细测量的基础上，而后对这些测量结果进行严密的监控，它不仅强迫经理们对自己的企业进行测量，也迫使他们的竞争对手这样做。
- 迈克尔·波特所著的有关竞争优势的作品。这迫使企业更多思考自己的竞争对手，考虑与他们相比自己的位置，而不是与自己的过去比。