公司可以采用三种方式进入新的行业：收购、自建或者合资/战略合作。
收购现有公司
收购是多元化发展最常用的手段，这不仅是因为收购比自建更快，而且是因为采用收购的方式有利于公司克服进入壁垒。新的进入者一般会在掌握技术、建立采购关系、扩大规模和降低单位成本、广告与促销投入、进入销售渠道等许多方面遇到有形或者无形的障碍。无论是友好收购还是恶意收购，收购都能够使新的进入者可以在目标行业迅速实施战略和确立有利的市场地位。相反，采用自建的方式，新的进入者有可能经过几年才能够成为有效的竞争者，因为它需要用几年的时间去积累知识、资源和创造规模、品牌上的优势。
但是发现一个合适的收购对象并不十分容易。在收购过程中，公司所面临的一个两难选择是采用高价格收购一个好公司还是采用低价格收购一个不好的公司。一般来说，如果公司拥有大量的资源，但是对准备进入的行业所知很少，那么它就应该采用前一种策略，除非价格过高或者没有通过进入成本检验。如果公司具有改造公司的资源、知识和时间，那么后一种战略不失为一个比较好的长期投资。
进入成本检验要求被收购的公司所产生的预期收益应该为总投资(收购成本+保持、扩展业务所需要的新增投资)带来有吸引力的回报。收购价格过高会使收购计划很难通过进入成本检验。例如，假定收购一个公司的价格是300万美元。这个被收购公司现在的自有资本是100万美元，税后收益是20万美元(即自有资本收益率是20％)。经过简单计算就知道，如果收购者希望保持20％的自有资本收益率，就必须将被收购公司的税后利润提高3倍，而实现这种任务可能需要几年的时间或者更大的投资。如果一个被收购公司是非常成功或者具有增长潜力的，那么其股东就会要求收购者支付更高的价格，而这种收购计划就很难通过进入成本检验。一个成功的多元化经营的公司不能够总是指望自己能够在理想的行业中以理想的价格收购到理想的公司。
内部自建
通过内部自建方式实现多元化发展需要自己投资建立一个全新的子公司。这种进入新行业的方式比收购需要的时间更长，也会遇到更多的麻烦。一个新组建的经营单元不仅需要克服进入壁垒，而且需要投资新的生产设施、新的采购渠道、雇用和培训新的员工、建立新的销售渠道、开拓新的顾客群等。一般来说，通过自建方式进入新行业只有在下列情况下才是可行的：1)总公司已经拥有部分或者全部组建新的子公司所需要的能力和资源，而且有可能实施有效的竞争；2)有足够的时间去进入新的行业；3)内部自建成本比外部收购低；4)目标行业内部已经存在的大多数是中小公司，新建立的子公司不必与大公司进行正面的对抗；5)增加新的生产能力不会显著影响新行业的供求平衡关系；6)已经存在于行业中的公司不能够对新的进入者采用快速和高效率的反击。
合资和战略伙伴
合资是指建立一个由战略伙伴共同拥有的新实体。绝大多数合资公司是两个合作伙伴之间合作组建的，合资企业的存在代表了战略伙伴之间合作关系的存在，其中任何一方如果愿意都可能导致合资公司解体。虽然通过建立合资企业的方式进入新的行业可以使合作双方利用各自的优势去把握共同感兴趣的机会，但是很少有公司采用这种方式进入自己的战略或者核心业务。最近，战略伙伴或者战略联盟已经代替合资公司而成为更受欢迎的方式，它们都能使公司把握具有战略意义的多元化发展的机会，因为它们需要引进两个以上的合作伙伴，同时需要具有比合资公司更大的应变能力，以应对越来越迅速的技术和市场条件的变化。
战略伙伴或者合资公司至少可以在三种情况下使用。第一，建立合资公司有利于把握那些对个别公司来说过于复杂、不经济或者风险太大的机会。第二，进入新行业所需要的竞争力或者技能超过了任何一个单一公司所实际拥有的水平。例如在卫星通信、生物技术以及网络系统方面存在着许多机会，但是把握这样的机会需要硬件、软件和服务等方面的能力，涉及财务、技术、政治以及法规等方面的因素。在这种情况下，能够把两三个公司的资源、能力整合在一起，就可以拥有成功所需要的能力。第三，合资企业有时候是一个公司进入外国市场的惟一方式，尤其是外国政府要求新进入公司必须挽救当地公司的时候。例如，中国政府只容许几个外国汽车制造公司以合资的方式进入中国汽车行业，同样也只容许奥的斯、瑞士迅达、三菱三个公司进入中国电梯行业，而且必须与当地公司建立合资公司。虽然后来其他公司也被批准进入中国市场，但是前三个公司已经具备了市场优势。建立与当地公司的联盟关系已经成为全球化公司偏爱的投资方式，不仅可以利用它在新的外国市场上建立桥头堡，而且有利于突破关税壁垒和配额限制。当地伙伴可以提供有关当地市场、地方习惯、文化因素和顾客购买行为方面的信息；还可以提供当地管理与营销方面的人才。而当地公司和外国公司建立合作伙伴的作用就在于，能够获得突破当地市场和有效地服务于当地市场所需要的专业技能、特殊知识和其他资源。
与其他类型的联盟一样，合资公司在如何合作和如何有效控制公司等方面面临着特殊的困难。国外伙伴与国内伙伴通常可能在下列问题上产生冲突：是否需要采用本地零配件？产品应该出口多少？经营管理的程序是否应该符合本地伙伴或者国外伙伴的标准？当地合作伙伴是否和能够在多大程度上使用国外伙伴的技术和知识产权？一旦外国合作伙伴获得了开拓当地市场所需要的经验与信心，那么它对当地合作伙伴的需要或者依赖就会下降，双方的合作关系是否需要继续保持就会成为新的战略问题。这种情况普遍存在于全球化制造商与地方分销商所建立的战略联盟之中。正是由于合资公司的生命取决于合资的一方在多大程度上需要另一方，因此建立合资公司一般被认为是最不具有持续性的进入方式。日本汽车制造商就放弃了它们在欧洲的销售合作伙伴，建立了自营的销售网络，而宝马公司几乎在日本采用了完全相同的做法。合资公司所具有的临时性特点并非总是缺点，例如一些地方的合作伙伴就通过与全球化制造商的联盟而掌握了技术和关键的竞争技能，而后利用所学习的东西再进入国际市场。中国台湾的宏暮电脑公司就是利用了它与堪萨斯技术工具公司的联盟关系而实现了对台式和手提式电脑国际市场的大举进入。