您的管理哲学是什么？它是如何与人力资本战略联系在一起的？
我始终坚信这样一些管埋理念：要成为一家高度授权的企业；要成为一个由真正的精英管理的扁平型组织；要对人有高度的尊重；以及要将官僚主义的价值降到最低，在公司的各项经营中，我们都非常看重自己的智力资产，正是这样一种价值观帮助我们营造出了一种能够促使我们的所有资产都尽可能有效地发挥作用的环境。我们有一种以这种价值观为基础的文化，因此属于这种文化的任何一部分人，都必须具有在这种环境下工作所必须具备的那一整套技能。我们所需要的是高度的统一性、互动性以及差异性。我们的企业文化不支持任何仗势欺人的人以及利用胁迫和恐吓手段来进行领导的人。真正的领导涉及到一种环境的创造，在这种环境中，主管人员花很多的时间来对员工进行开发，并促使员工们能够团结一致地完成工作。如果你能够提供适当的环境以及适当的资源，那么你的员工就会比他们在一种高度集中的环境模式下变得效率更高、更为有效同时反应更加敏捷。
您把人力资源部门看做是你们企业的一个战略组成部分吗？
我一向认为人力资源在本质上就是战略性的，因此，在我的八个直接下级中，就有一个是负责全球人力资源问题的高层经营管理人员。我与我的人力资源管理团队在工作上的关系是非常紧密的，可能就像我同我的财务管理团队之间的合作关系一样紧密。企业经营中的很多内容实际上都是绑在一起的，其中包括：为一个企业的文化做好定位；强化价值系统；战略性地开发智力资产；获得创造价值所需要的所有工具、资源以及资产；制定绩效认可计划以及管理人员培训计划；在公司内部维持一种和谐的平衡等等。
在开发人力资源管理团队以及制定战略方面，哪一种方法在天宏公司是最有效的？
并不是所有的人力资源管理团队都是相同的，有些公司的人力资源部门的工作就是表面积极但实际上什么有用的事情也不做，其工作内容也纯粹是事务性的。由于天宏公司本身就是依靠重视人的价值发展起来的，因此，我们能够吸引和保留一批最优秀的人才，在这方面我们做得比我们的许多竞争对手都要成功得多。由于我们在早期就与人力资源管理团队紧密合作，因此他们已经成为企业的促进者以及企业大厦的建设者，同时他们也非常深入地参与到我们的经营性思考过程之中。
在你们实施并购交易时，是否制定了一套流程来对被兼并公司中的人才状况进行评估？
在我们决定是否应当并购一家公司的时候，人才方面的考虑实际上是我们的首要判断标准。如果我们认为我们无法很好地整合人员，或者我们认为两家企业之间的文化不相匹配，那么我们是不会实施并购的。我们会考察潜在并购对象的管理层以及其他人员的质量如何，并且还会考察他们以往的绩效记录。他们能够适应新的环境吗？我们双方之间能够建立起一种信任感吗？我们能够在一种非正式的环境中共同工作吗？在每一次并购活动中，我们都会让自己的战略分析小组参与进来，运用上述的这些标准来做一番评估。当你的公司是一个不完全受“指挥命令中心”驱使的扁平型组织的时候，组织中的人就必须能够彼此很好地在一起相处和共事。他们必须非常愿意共同面对挑战，共同找到解决问题的方案。如果我们准备并购的这家公司的文化决定了这家公司中的人对并购所可能产生的潜在后果感到特别忧心忡忡，那么，我们对于做这笔交易就会特别小心谨慎。
你们是如何吸引、开发和保留那些最优秀和最聪明的员工的？
我们的方法就是创造一种合适的环境。不过，这里的一个问题是，我们是否有足够的反馈来帮助我们判断：我们到底是否已经创造出了这种合适的环境？我们公司高层管理团队所采取的一些最优企业管理实践，就是来自于我们在IBM公司以及其他公司中工作时所获得的经验，此外我们还吸取了其他公司文化中的一些精华。我们的价值体系是由2500名员工共同建立起来的，而且这一体系并没有因为时间而有所改变。
除了金钱之外，在留住员工方面还有没有其他的有效工具？
任何一家试图长期维持非竞争性薪资水平的企业都是非常愚蠢的。然而，人们也不会仅仅因为薪酬不足这一个方面的问题就跳槽。实际上，在有些情况下，有些员工在我我们这里挣的钱比他们在其他地方所能够挣到的钱还要少一些。但是他们之所以愿意留在我们的企业中，是因为我们所提供的环境是一个充满信任、感激、诚实的环境以及一个令人兴奋的坏境，他们感觉到自己在这样的环境中是能够做出贡献的。尽管培养这样一种环境是需要经过很长时间的，但是一旦这种环境培养起来，就会成为对员工的离职动机产生巨大阻碍的力量。
识别高绩效员工然后对他们加以区别对待，这一点很重要吗？
我们有一种精英主义文化，因此公司里的每一个人都会受到公平而一致的评价、排序以及对待。不过，我们的确会对优良的绩效进行奖励，对同事的影响是这种评价的一个组成部分。我们有综合性的意见调查，在许多情况下，普通员工的意见可能会比管理层的意见更为重要。我们期望大多数的人，可能80%的人吧，都能够成为有效的团队成员，居于整个绩效排序的中间位置。然后，会有10%的人属于我们的超级绩效明星，我们会竭尽全力留住他们并且认可他们的贡献。对于绩效水平排在最后10%的人，我们会对他们进行重新培训和开发，努力改善他们的绩效。在理想状态下，这些人本来是应该在前期招募阶段就被筛选出去的，因此如果他们不能将自己的绩效提高到绩效标准所要求的水平上，那么一旦事实清楚，我们就不得不把他剔除出去了。对绩效最差的这10%的人的管理与对绩效最优秀的员工的管理几乎是同样重要的。
许多公司都正在致力于领导力开发的制度化。那么你们在开发公司的下一代领导者方面做了哪些工作呢？
我们的目标就是：挑选正确的人，发现并填补人才缺口，在绩效优异者的持续开发问题上提前做好规划。当他们在现有的职位上做得很好的时候，果断地采取将他们调动到其他的工作岗位上的做法是需要一定的魄力的，然而为了培养后备力量，你却不得不这么做，你的管理技能开发培训班必须包括所有的高层管理者，比如，我们就有这样一些课程，要求整个公司中位居高层的200至300名领导者们与公司的四位最高经营管理者，其中包括我在内，一同来从事战略性的头脑风暴活动。这种做法与杰克•韦尔奇搞的熊坑游戏是大同小异的。
在这些领导力开发活动中，指导和辅导起什么作用吗？
指导和辅导是至关重要的在这方面没有什么新的学问，也没有什么所谓的突破，这纯粹是一个运用的问题，而且这种运用必须是诚实的运用。如果一位领导者站在那里滔滔不绝、兴高采烈地讲这讲那，但是惟独不按照自己所讲的那些话去做，那么这些讲话是毫无用处的。如果你真的相信你所说的话，那么你就应当在组织中创造出一种健康的热情，来将你所说的东西在整个组织中普及开来。
您是如何维持公司的文化，同时又向其中注入新的活力的呢？
这正是我们所面临的挑战之一，我们必须时刻监控公司的文化，以确保它是完整无缺的，同时也是积极向上的。我们通过调查、反馈、管理层会议、现场考察等各种途径来达到这一目的。我们经常进行现场检查。这种方法本身没有什么奇特之处、但是其结果却令人不可思议。这样的结果是值得我们为之付出努力的。对于人力资本的总体公式，我最喜欢的一点就是：你不可能一夜之间就把它造出来，只有当它成为企业文化网络中的一个不可分割的组成部分，而不仅仅是一种表面姿态的时候，它才能真正发挥作用。我们感到幸运的是，我们的一些竞争对手直到现在还不明白这一点。