企业家可以运用自己的商业智慧将商业挑战看成是一道智力难题。首先，要考虑那些随时变化的内部因素和外部因素。对于每一个因素，从银行利率到市场趋势以及政府法规，既要包括目前的状况，也要包括对将来情况的预测。要从总体上考虑这些因素是怎样联系在一起的，然后考虑公司的基本行为。对于既定的模式和趋势，要思考这些与赢利相关的公司的基本行为是怎样运作的，它们相互之间有什么样的关系，如何满足优先事项的要求，从而将公司变成一个赚钱机器。
低存货是戴尔电脑公司最重要的优先事项之一。戴尔的低存货意味着不必将现金用于购买那些可能在货架上储存几周甚至几个月的零部件和成品。对于电脑公司，产品过时是一个巨大的危险，产品的价格会不断下滑。如果存货很少，那么由于产品过时而导致滞销的危险就很小。公司还可以利用零部件价格不断下跌带来的机会，降价销售，使得产品更具吸引力，从而保持住公司的市场份额。迈克·戴尔的商业智慧使他看到了这些事件之间的逻辑关系，认识到了存货管理的极端重要性。
再让我们看看杰克·韦尔奇是如何利用商业智慧来制定正确的商业决策的。1989年1月，罗纳德·里根总统离任，外部环境的变化使得韦尔奇重新评估通用电气的航空业务。随着“冷战”的结束，苏联解体了，柏林墙也被推倒了，各国的国防预算大大减少，国防工业开始萧条。
通用电气本来可以通过兼并收购成为这个行业的领导者，但是，韦尔奇从公司基本行为分析得出结论：业务增长、资产收益率和现金净流入不能满足投资者的需要，最好的选择是将航空业务出售给他认为可能将是航空行业垄断者的马丁·玛丽埃塔公司(Martin Marietta)。他将通用电气的航空业务以现金加股份的形式出售给了对方。通过不断兼并收购，马丁·玛丽埃塔公司最终成为洛克希德·马丁公司(Lockheed Martin)——世界上最大的国防公司。后来，通用电气在洛克希德·马丁公司股价高攀之际出售其股份，获利颇丰，这样，韦尔奇通过对外部环境的识别，利用商业基本行为来制定决策，从而为通用电气的股东们创造了巨大的价值。
即使你不是CEO，这种商业智慧也可以帮助你在每天复杂的情况下做出正确的决策。假如你是一家消费品公司的市场经理，管理着四条产品线：洗涤用肥皂、餐具清洁剂、牙膏和家用清洁剂。你真的知道哪条产品线赚钱吗？哪条产品线赚钱最多？哪条产品线赚钱最少？哪条产品线消耗现金？哪条产品线增加现金？哪条产品线市场波动最大？这些都是市场经理应该知道的，就像街头小贩对他所卖的苹果、橘子等产品一样了如指掌。
如果你是一个工程师，负责设计一款新产品，这款新产品如何才能满足公司赚钱的标准呢？新产品能够满足顾客需求并获得较高的利润吗？新产品具有顾客需要的主要特征吗？新产品比竞争对手更好地满足了顾客需要吗？新产品的生产是否需要新设备，消耗更多现金，以及降低存货周转率？或者它仅仅是现有产品线的延伸，可以使用公司现有的设备和工具。
如果新产品可以使用现有设备，就能够节约现金；如果新产品使用的投资能够产生更多的销售收入，就可以提高资金周转率。一个工程师可以通过对这些问题的思考来提高商业智慧。福特汽车就是利用这种商业思考来训练其工程师的众多公司中的一家。
如果你是一名销售人员，每天销售产品给大客户，但是客户很擅长砍价，他们希望打折多一点，同时付款周期长一点——90天而不是一般的45天。请试着运用你的商业智慧想想怎样在不给客户更多打折以及更长付款周期的情况下为他们创造价值。例如，像沃尔玛这样的客户，你就可以想办法提高产品的周转速度，而不是另外的打折，让沃尔玛获益，这就是街头小贩的商业智慧。
机遇来自于你工作中面临的复杂性和波动性。善于运用商业智慧解决问题，就能够增加你面对复杂问题的勇气。许多公司领导人之所以犹豫畏缩，是因为他们不堪重负，或者优柔寡断。有些领导人无法对工作排出优先顺序，或者工作没有重点，特别是当他们的判断力出了问题的时候。如果领导人不能设定优先事项，持续改变自己的思维模式，或者不能清晰有效地沟通，整个公司就将失去活力。
另一方面，如果领导人能够设定优先事项，清晰有效地传达给他人，其他人才能更加明确如何去做。如果领导人选择了正确的优先事项，公司就会兴旺发达起来。
在有些情况下，CEO能够通过兼并收购、编织故事说服华尔街的证券分析师，从而获得暂时的成功，这种人被称为交易商。若没有商业智慧，他们的成功持续不了多久。一旦交易结束，公司需要他们施展其他的经营才能，比如关注并抓住公司的基本行为。我经常听到一些董事这样说：“没错，他很了解华尔街的胃口，但是他真的能管理好这家公司吗？”或者说：“他到底是一个企业家还是一个交易商？”
一位美国的跨国公司CEO就是这样的例子。华尔街曾经盛赞他策划的对一家欧洲竞争对手的成功收购，两家公司优势互补，兼并之后成为该行业全球市场的领导者。投资者对此十分高兴，但是没过多久。投资者就意识到，交易是一码事，商业智慧则是另一码事。这个CEO并没有为新公司设定明确的优先事项，所以一些重复的活动和功能没有能尽快消除，原来的两个公司并没有产生真正的协同效应。合并是件好事，但是投资者期望的收益，也就是更多的利润和业务增长，并没有变成现实。董事会不得不要求这个CEO辞职。类似的情况层出不穷。