作为一个金球瞩目的公司，IBM超过35万的员工设计、制造、销售了很多先进的信息技术，比如计算机系统、存储系统、软件以及微电子，并对这些技术提供相关的服务。IBM大量的产品服务生产线被分为三大商业核心单元：系统与财务、软件以及服务。
IBM和其他所有公司一样采用三种方式成长：内部发展(主要通过创新)、并购(如最近IBM购买法国ILOG公司，该公司生产加速企业决策过程并使其自动化的软件工具)以及合作战略。有趣的是，在收购ILOG之前，IBM与其有10年的合作关系。通过和其他公司合作，IBM能够不断发展其具有核心竞争力的业务，并提升其绩效。通过合作战略，IBM发现为了提供产品和服务，其需要与不同的公司合作。不管怎样，IBM参与每种不同合作都会制定与绩效相关的目标。比如，IBM需要为系统业务开发最先进的芯片技术。为了完成这一目标，IBM形成五个独立的合作企业来开展最先进的半导体研究并购买了最新的芯片制造设备。这些同盟者提供智囊团，其中包括超过250名科学家和工程师，他们与IBM的科学家和工程师一起工作以促进创新。其中一些创新来自于材料与化学领域。比如，IBM和日本的JSR(一家从事材料科学的公司)签订了一份协议开发电路系统的材料和进程，这对发展未来半导体是必需的。
即使在经济低迷期，IBM的商业咨询业务依然在成长。前面提到的收购ILOG就是IBM进入这个领域的例子。IBM创建了一个新的业务单元——IBM商业分析及优化服务。这项业务提供软件解决方案，帮助企业更好地分析数据以做出更优的决策。IBM的商业分析及优化服务团队拥有4 000名咨询师，他们基于IBM的研究、基于算术和应用程序的软件开发以及其他创新内容，为企业提供解决方案。这仅仅是IBM咨询服务业务中的一个方面。当然，它需要软件来提供解决方案。其中很多方案来自于与IBM达成合作协议的小型供应商合作伙伴，并且这些合作协议引导了收购(比如前面提到的收购ILOG)。
然而，其他公司也通过其自身的收购或联盟进入了这个领域。比如，在与惠普公司竞争中，IBM与Sun公司达成合作生产软件。IBM竞标收购Sun公司，但是甲骨文公司最终以73亿美元打败IBM，赢得竟标。因此，收购和联盟关系使解决方案服务和网络业务处于竞争白热化状态，这促进IBM从原来的仅生产硬件产品到增加提供解决方案服务和生产软件产品。一份研究报告指出，IBM根据三个原则管理其网络的联盟就能够实现这一重大转变。第一，公司联盟网络不仅仅用于个体项目也用于促进整个公司的内部战略的改变。第二，两个准则机制可以带来这一改变：①通过合作伙伴加速改变步伐；②在外部寻求有能力的合作伙伴。第三，这些公司可以通过自觉行为塑造其联盟网络。其他公司在观察IBM的行动，它们学习IBM，希望通过它们自己的合作关系快速赶上IBM。最近思科和日本富士通公司的合作就说明了这一点。思科和富士通是传统的硬件公司，但是都在增加服务项目，特别是对移动电话供应商的服务。
有人预计，类似IBM类型的企业通常会和很多企业形成合作关系。由于IBM公司的高绩效以及成功的企业合作关系，预计IBM还会采用合作战略为企业的成长铺路，并不断提高企业的绩效。