现在大多数战略家主要面临3个挑战或决策，包括：(1)决定该过程是一种艺术还是一种科学，(2)决定战略应对股东公开还是保密，(3)决定该过程应采取自上而下还是自下而上地进行。
艺术或科学问题
管理类书籍及课本中更多地将战略看作一种科学，而不是一种艺术。这一观点主张企业应该系统地评估其外部或内部环境、进行研究、仔细评估各种选择的优劣势、进行分析，之后作出关于行动的决策。相反，明茨伯格的“艺术”政策的概念体现了战略的艺术模式，他建议战略决策的制定应主要建立在全局思考、洞察力、创造力和想象力的基础上。明茨伯格和其追随者抵制通过客观分析得出的战略，喜欢通过主观想象得出的战略。而“战略科学家”反对通过情感、直觉、创造力和政治策略得出的战略。艺术战略观点的支持者认为，战略规划实践太浪费时间。明茨伯格哲学主张非正式的形式，而战略科学家(和本文)主张正式的形式。明茨伯格将战略规划定义为一个“急促迅速”的过程，而战略科学家则将其定义为一个“深思熟虑”的过程。
艺术与科学的对立问题是战略家必须解决的问题，当然这两种方法并不是相互排斥的。在考虑哪种方法更有效的同时，也要考虑现在的商业圈已变得越来越复杂，竞争越来越激烈，因而绝不允许在战略规划中出现错误。战略规划中直觉和经验的重要性和主观性，这些都需要准确的评价。但是对企业的战略缺乏全面研究和分析的决策，至少在笔者看来，是不明智的。当然，小企业与大企业相比战略决策过程可能更加不正式，但即使是小企业，也可以在网上或其他地方获得丰富的信息，在采取对企业的存亡至关重要的行动之前，需要对这些信息进行收集、了解与评估。所选战略的有效性决定着无数职员与股东的生计。不全面的战略规划会带来很多风险。如果一个战略家在战略制定中过分依赖直觉和个人意见，忽视研究数据、竞争情报和分析，是非常不明智的。
公开与保密问题
任何竞争分析讨论的一个有趣的方面是，战略在企业内部应当保密还是公开。中国的勇士孙子和当今的军事领导人力求对战略进行保密，因为战争是建立在欺诈的基础上的。不过，对于企业组织来说，保密可能不是最佳的。不对员工和股东公开战略通常将严重地限制员工和股东的交流，理解和义务，并且还将摒弃这些人拥有的关于战略的指定或者实施的有价值的信息。因此，特定公司中的战略家必须自己确定已了解并且指定了公司战略的对手公司的风险是否值得推动员工和股东的动机和信息。大多数高级职员认为，某些战略信息应对高层管理者保密，并且应采取措施确保这种信息不会泄露到圈外。就你所拥有和管理的企业而言，你在制定和执行的战略方面提倡公开还是保密?
当然．保持战略过程的公开性而非保密是有一定原因的。对除高层管理者外的员工，保持该过程的保密性也是有原因的。战略家必须决定哪种方式最适合他们的企业。本文主要支持公开的方式，当然这不一定适合所有的战略家和企业。如孙子曾说过：“兵者，诡道也。”最好的战略是不容易被对手预测到的。商场如战场。公开战略过程和决议的原因包括以下几个：
1.管理者、职员和其他股东可以对该过程作出贡献。他们经常有许多好意见。对其保密就意味着放弃了很多好意见。
2.投资者、债权人和其他股东如果了解企业在做什么和企业的目标是什么，他们会提供大量的支持。
3.公开化促进民主，而保密导致独裁。国内的企业和国外的大多数企业都喜欢采用民主的管理方式。
4.参与和公开可以加强企业内部的理解、义务和交流。某些企业喜欢对战略规划保密并且对除高层管理者外的所有员工保密，原因如下所示：
1.企业战略的公开传播很容易产生对对手的竞争情报，而为竞争对手所利用。
2.保密会限制批评、导致猜忌和事后之明。
3.公开决策过程的参与者容易被竞争企业挖走。
4.保密性可以限制竞争企业模仿企业的战略或对该企业进行破坏。公开与保密的明显优势在于两大矛盾之间达成初步平衡。帕内尔(Parnell)说过，最完美的情况是，企业内部和外部的主要人员都可以参与战略规划，在实践中，尤其敏感与机密的信息只有高层管理者有权获悉。”实现这一平衡很难，但这对企业的存亡至关重要。
自上而下或自下而上的方法
自上而下方法的支持者主张高层管理者是企业中作出关键战略决定的唯一人选，因为他有着集体经验、睿智和可信度。相反，自下而上方法的支持者认为，将实施战略的低层、中层管理者和职员应参与战略制定过程，以保证他们的支持和义务。近期的战略研究侧重于自下而上的方法，但申德尔和霍弗尔的早期研究侧重于认为企业在战略规划中应依靠其高层管理者的洞察力。战略家必须实现这两种方式的平衡以确定最适合该企业的方法。但近期的研究大多支持自下而上的方法，至少在美国是如此。各种水平的劳动力的受教育水平越来越高，且越来越多样化，所以中层、低层管理者和非管理者应被邀参与企业的战略规划过程，至少应根据他们的意愿和贡献能力。