在诸如篮球的团队运动中，偶尔会有一个人既是教练又是运动员。这如同电影中，有人既是导演，又是演员；或是20世纪40年代的摇摆乐队中，有人既是乐队指挥，又是演奏者。1967～1978年赛季，比尔·拉塞尔(Bill Russell)带领波士顿凯尔特人队(Boston Celtics)夺得了美国职业篮球塞的冠军。当时，他既担任教练，又是队员。他也许是使用这种方法成功的最后一个案例，至少在职业体育领域是最后一个。有些人把他奉为球员兼教练模式获得成功的证明，但这些人忘了，在之前一个赛季，凯尔特人队自1956年以来首次未能进入总决赛，领队正是教练兼球员的拉塞尔。他在随后一个赛季的成功源于他减少了自己的训练时问，专注于教练工作。比尔·拉塞尔在这两个方面都禀赋异常，即使如此，他仍无法同时在两个方面做得一样出色。
尽管球员兼教练模式造成了复杂的结果，美国商界还是将之在实践中制度化。在很多行业和部门，组织一贯希望直线管理者，特别是那些担当一线监督职责的人，既参与工作又监督工作。在同美国人力资本研究所(HCI，Human Capital Institute)共同举办的一次网络调查中，我们向参与者(包括102名人力资源管理者和主管)提问，他们的管理者中有多少比例的人至少花费一半的时间用于亲历亲为本部门的工作。超过一半的被问对象表示，大多数管理者至少花费一半的时间在个人的直接产出上。近三分之一的被问者表示，五分之四的管理者用他们超过一半的时间致力于个人产出。
我们曾与63名美国某中型商业银行的管理者做过焦点访谈。参与者明确地告诉我们，他们的注意力如何被职责中的矛盾方面所分散。他们认为自己最大的挫折来自于不得不担当球员兼教练的角色，既要达到对个人产出方面的要求，又要履行领导他人、管理流程的责任。他们说，自己把近40％的时间用在需要亲自动手的工作上，只花费不到三分之一的时间在员工身上。其中五分之三的人认为，要提高他们作为管理者的工作效率，解决这个矛盾是最佳的途径之一。其中一个人说：“管理他人只是我工作中很小的一部分。我们都是工作型管理者，都拥有各自负责的项目。”另一个受访者则指出引发窘境的一项潜在原因：“专注管理是一种理想状态，事实上我拥有的资源不足，只能加入进去帮助他们。”他们希望的职责结构是把亲自动手的工作时间降到30％，把与人相关的工作时间提高到40％以上。
我们在美国某公用事业公司中选择了规模相近的样本进行研究，得出类似的结论。近60％的公用事业管理者认为，提高他们管理效率的最佳方法之一，是减少在完成个人生产任务和履行监管职责之间玩杂耍的时间。
球员兼教练模式与一种常见的提拔方式有关：人才主要因其技术能力出色而被提拔到管理岗位。一名精通专业技术的主管应该花费大部分时间去销售农产品、设计通信网络或创作文案，难道不合理吗？这不是企业从这些人身上取得最高投资回报的方式吗？事实上，不亲手操持业务的主管或管理者是很少的，几乎所有的管理者或主管都必须在球员和教练的职责问寻求平衡。例如，在西南航空，主管紧挨着员工工作。这并非因为他们比团队中其他人工作更出色，而是因为这能给他们提供有效教练和绩效反馈所需的体验。SAS公司(Statistical Analysis System)的管理者则会担负部分工作，从而使技术高超的程序员能够专注于他们的重要工作。绝对的解决方案并不存在，但合理的方案应该是一种最佳平衡，能促使团队整体达到最大生产力，而非仅仅是管理者的最大产出。正如一名顾问所评论的，“从个人贡献方面来说，大部分技术领域的管理者都极为出色，这是合理的，起初正是因为如此他们被选定为‘可造的管理者之才’。但是，精于某项技术不意味着你善于让别人学会它，也不意味着如果他们掌握了它，你善于激励他们使用它”。