就知识量而言，管理学中多种多样的企业战略管理方法已是相当可观。有些企业专注于“刺猬理念”，刺猬理念的提出完全归功于吉姆•柯林斯，他是管理学佳作《从优秀到卓越》一书的作者。有些企业的运作方式就像是投资公司，不断寻求那些能赢得最多回报的行业和市场，还有那些能让自己有更大优势的资本和技能。还有很多企业应用迈克尔·波特式方法，波特著有《竞争战略》一书，该书通过不同视角研究战略过程。很多时候，企业也会把企业战略外包给管理咨询师。如果企业有战略眼光，并且能严格实施这些或是其他方法，那也能取得成功。问题是，做好战略工作很难，而大多数公司都不善此道。
有太多的公司所做的企业战略只是徒有其名，其实不过是在做某种形式的企业规划，而企业规划所关注的是员工数量、成本管理和增长率等，其结果就是，大多数的战略是渐进式的。通常，和预算紧密联系的是财务表现以及市场状况，而不是为投资者寻找下一个亿元商机。换句话说，尽管企业竭力要更有战略性，要挖掘市场潜力，要找到利润可观的关联市场，但在战略过程中企业所得到的往往顶多是渐进式的成效。
这些问题在大型企业中体现得最为明显，为拥有几十亿美元的企业进行战略开发，就像是给超级油轮打造一条线路，仅仅是大小和重量就已经严重限制了运营的自由。对这种组织来说，目标就是把风险减至零，所以只可能进行渐进式的变革。企业习惯于继续做自己熟知且有高度自信能完成的东西，所以他们按部就班地计划、执行，精确到位，控制步伐，一般和前一年计划不会偏离太远。他们一直都在持续地投资、招人、完善官僚系统，年复一年。毫不奇怪，这些企业并没有什么引人注意的创新，而且会发现自己的核心市场越来越受到来自干劲十足、精益灵活的企业的竞争。当然这并不是说所有的大公司都不能引领有革新意义的创新，比如像苹果、亚马逊、谷歌这些公司就在不断超越竞争。但不可否认的是，大多数情况下，我们的企业被一手打拼出来的组织规模拉后腿，渐进模式和不断膨胀成为企业的无形杀手。
相对于大企业来说，中小型企业的优势是受基础设施和官僚体制的束缚较小，这意味着在执行战略以及创新上他们可以更灵活。这就给他们带来了采用挑战导向型企业模式的机会，能够比大型企业更加流畅地转为网络模式。尽管如此，小企业往往想要成为心中敬仰的大企业，会效仿他们的行为。这样，不管是中小企业还是大企业，都要对自我进行重新构想、重新设计。
有意思的是，虽然企业可用的创新战略工具已经很多，但如果有全新的商机，很多企业还是选择新创一个部门甚至是新成立一家公司(比如通用汽车和土星汽车公司)。这样做的理由是，新的创意或是新的需求需要迅捷的运作，而企业组织可能会扼杀新的东西。我们禁不住想知道，有多少出色的企业战略从来都没有实施，就因为企业认识到他们不可能在组织的深院高墙里获得成功。这种情况下，CEO会选择外部实施，这对企业有利，但理由是错误的。试想，如果一个组织和它的文化会毒死新创意，或无法迅速出击，那它怎么在2l世纪竞争？虽然让人尴尬，但事实是显而易见的，企业的领导、战略、人力资源、文化都必须翻新才能生存下去，才能有竞争力。
让我们来看看宝洁的案例。宝洁之所以会制订联网+开发战略，是因为认识到公司每年大约需要创造40亿美元的新业务才能维系股东对公司的投入。CEO雷富礼意识到要完成这种持续性的增长，只有靠挖掘潜在的创新，接触全新的创新领域，去推动新产品和新业务。因此，在新合作关系、技术搜索以及诸如创励的创新交易平台上，雷富礼下了很大赌注。这些策略渗透在宝洁的方方面面，并最终形成了宝洁今天的核心开发能力，帮助获取新技术，寻求新商机，确保宝洁在竞争中的主导地位。宝洁深刻理解到这种方法是他们的战略核心以及竞争优势的重要源泉，能产生巨大的力量，尤其是在创新方面。今天，联网+开发以及“开放式创新”已经成宝洁品牌的一部分。
你必须认识到挑战导向型企业是一种有着广泛意义的企业战略，董事会和CEO必须要为之尽心尽力。它的影响力将波及整个组织。在这个美妙新世界中，你的企业将不再受内部技术和能力的限制，因为这些在外面都有，而且还可随点随用。建设工厂所需的预备时间再也不是个问题了，因为制造能力也是随点随用。成千上万的创新者等着设计你的产品。客服中心和配送中心可以租用，而且往往要优于自己管理的客服和物流。作为领导你的大部分精力可以放在商机上面，利用资本驱动最大收益。
在网络组织形式下，核心竞争力就是统筹网络的战略和能力。挑战既是组织建造的砖石，又是水泥，它有效地粘合一系列资源和努力，包括识别资源需求，组织资源，指挥资源流向，跟踪资源利用，配送资源等。企业领导现在可以专注于平衡未知的艺术。在今天的世界，有效管理各种复杂的系统以灵活利用资本是赢得市场的关键能力。由于每个商机都是一个待解决的挑战，在创意、解决问题、交流、合作、整合解决方案等方面开发通用的核心能力，将对于完成企业使命至关重要。财务经理、业务开发、项目经理和合作伙伴都要扮演更重要的角色。这种方法对企业目前所依赖的很多重要论断都提出质疑，包括对人力资源的看法，哪些资产是最重要的，多少工作可以外包等，也就是说，这种方法将深刻影响企业的组织结构、人员、资产负债表，虽然企业不同，影响可能不同，但会带来相当大的变化。你需要诚实面对自己的理智，承认企业在很多方面都过于膨胀，必须更精益化，更加灵活。
但企业往往忍不住要采用传统的变革管理方法，慢慢地、分阶段地引进需要改变的元素和原则，以免破坏现存的秩序。本质上讲，这是条阻力最少的路，也是最可能失败的路。领导者必须抵挡住这种诱惑，把挑战导向型企业放在最重要、最紧迫的位置上，让它成为企业的根本战略。这可能是这代企业领袖启动的对企业、对未来意义最为深远的一步。