一部传统的周六清晨卡通节目讲述了一对双胞胎的故事(哥哥和妹妹，被称做神奇双胞胎)。或许你还记得他们。这对双胞胎通过将自己神奇的翅膀连在一起，他们就能变成任何自己希望的物体。
“神奇双胞胎激活力量！变形！”他们会这样喊道。然后他们就会走出去，拯救整个世界。
管理人员拥有类似的变身力量。但不幸的是，很多人都选错了方向。他们将注意力过度集中在获取直接上司或顶头上司的建议上，以至于忘记了倾听、观察和辨认手下人的想法。他们不喜欢与自己手下的员工接触。在这样的环境中，不会有奇迹发生。
令人费解的是，在大部分的工作环境中，高层领导竟然有意或无意地鼓励这种行为的发生。在这些环境中最恶劣的情况是，某名年长的管理者将新来的管理者叫到一旁，为他解释“这种方式”：员工们都非常懒惰并且不值得信任，对待他们必须严厉，奖赏以两周一次的支票形式兑现就可以了。
但是在大多数工作环境中，这些上司的经验之谈显得含糊不清。这些所谓的经验既没能为这些管理人员提供奖赏员工的标准化工具，也没能为他们如何奖赏杰出行为给出指导规范，这导致这些管理人员要么什么都不做，要么被迫隐藏起自己对手下员工的赏识。
一年以前，我们举办了一项以团体为主题的会议，对象分两组，一组是针对生产线经理，另外一组是人力资源(HR)专家。会议成员来自旧金山、纽约和亚特兰大。我们希望借此机会对每组成员的日常认可活动进行评估。
我们得出的结论很能说明问题。代表着公司高层领导观念的HR组成员说，他们的经理们在日常或非正式认可活动中几乎没有开支。当被问及他们是否认为自己手下的管理人员会在任何形式的认可活动中花费公司资金时，HR组中有几名成员对此反应非常强烈，其中一人说道，“我们的经理从不会违背公司规定。”
不过，经理组的大部分成员都说，他们会给自己的员工以认可的奖励。他们说，如果想要维护民心和完成任务，他们就不得不这样做。但是，几乎每个人都承认这种认可形式与公司的政策相抵触，并且大部分人都认为，如果高层领导发现了他们的这种行为，那么他们将惹上麻烦。
以下是一些例子：
“我只是领我的员工去玩玩卡丁车，”亚特兰大的一名经理说道，“我不知道这是否会违背公司的政策……也不知道这是否合适。”
“作为对员工的奖励，我每个月至少有一次会带一两名员工到小辣椒西餐厅或牛排屋吃午饭。”一名来自纽约的经理说道。
同组中的一位女士很羞涩地承认，“啊，是的，我在两周前还为我的员工和他们的家人开了庆功晚宴。我把费用算在我的项目预算中了。我不知道自己会不会因为这个被公司解雇，但是我不在乎。”
我们认为她并非真的不在乎，否则她在承认这点时不可能那么紧张……她也不会靠节省当月的打印机墨粉来填平支出。