人才管理是指通过使拥有一定技能、行为和才能的员工满足企业当前和将来的需要，以提高劳动生产率、促进劳动力发展的一体化战略……人才调整就是让战略围绕人才获取、人才评估、人才鉴定和人才开发运行。人才管理保证了企业能够拥有一支敬业的员工队伍。
现状
ProQuest（学位论文全文数据库）公司是密歇根州安娜堡的一家信息技术公司，主要经营信息汇总出版和研究支持。ProQuest的起源可以追溯到1938年成立的一家公司，当时为微缩胶卷业的开创者。如今，ProQuest创建了供全世界研究人员使用的专业信息资源和信息技术。
2007年年初，ProQuest公司将旗下最大的子公司ProQuest信息和学习公司（ProQuest Information and learning）出售给剑桥信息集团（CIG）。在并购了ProQuest信息和学习公司之后，CIG在2007年的重点就是将ProQuest信息和学习公司与剑桥科学文摘（CSA）这两家公司进行合并。CSA是剑桥信息集团（CIG）旗下的公司，之前和ProQuest信息和学习公司是竞争对手。2008年年初，大量的战略性整合工作已经完成，CIG的重心转移到劳动力的调整上，以与企业的战略和方向保持一致。
剑桥信息集团（CIG）致力于发展ProQuest信息和学习公司，也就是说，通过进一步收购以及组织层面的运作，致力于发展促进和支持世界范围内的研究活动。为了完成这项任务，CIG领导层认识到拥有人才战略的重要性以及投资人才战略实施的必要性。
人才管理干预措施
当新合并后的ProQuest开始实施人才管理工作时，公司显然需要对剑桥科学文摘（CSA）与ProQuest信息和学习公司采用的各自标准的人才管理流程（绩效管理、薪酬规划、招聘等）进行比较，评估二者之间的相同点和不同点。
HR团队从领导层各成员和各工作现场收集反馈，共同合作，解决主要问题，确保人才管理各方面的实践和责任实行统一标准。成功开展人才管理工作，以下3方面的问题尤为关键：
- 组织在人才管理的内容和最终责任人上缺乏一致。
- 员工绩效的测评方法混乱、不一致。
- 数据的不一致性和报告方面存在的问题，阻碍了领导者对基本的人才管理流程进行相关决策并相应执行。
对话。
领导小组意识到存在的问题，于是聘用HR团队。为保证将来能够培养出能力出众、见多识广、才思敏捷的员工队伍，每位高层领导针对问题的解决提出各自意见。然后人力资源小组制定了一个解决方案，主要有3个具体目标：（1）人才战略和组织战略保持一致；（2）确保绩效和人才发展的问责制；（3）提高数据的一致性和可用性，加强决策的一致性、速度和质量。
一致性。
目标的实现，不仅需要HR团队和高层领导之间进行对话，还需要与更广泛的组织内的员工进行确认，获取一致意见，避免将要采纳的措施层级过高、过于复杂。经分析，HR认为一致性是问题的根源所在，因为组织成立不久，关于在不同的部门之间建立统一的人才文化，所为甚少。
组织的第一步是为人才管理的定义和相关的支持理念创建一个模型并使组织内人员接受，尤其是高层领导的接受。几次循环反复之后，组织产生了切实可行的有关人才管理的定义、理念和原则，由此建立了一个模型，该模型旨在揭示人才管理的关键要素，以及各要素的持续性特征和相互联系的属性。模型还提供了一个简单的人才管理内容图示，并从过程和活动两个角度补充相关材料，具体阐释每个要素，这样，员工就能够明白他/她在日常操作中针对此模型需要承担的职责。
ProQuest将人才管理定义为“通过使拥有一定技能、行为、才能的员工满足企业当前和将来的需要，以提高劳动生产率、促进劳动力发展的一体化战略”。ProQuest建立了问责制参数，如下表所示：
人才评估。
由于统一的人才管理平台启动，人才管理项目与业务模式和战略保持明确一致，HR团队将注意力转向了人才评估，特别关注组织成功的背景下如何体现个人的成功。领导层有责任确定战略性规划过程中每年的业务重心，但他们并没有持续地将那些业务重心具体落实到员工的责任上。此外，人才发展和管理因组织的多种能力模型和针对不同员工的有差异的能力定义而受到阻碍。
将不同的业务单位合并成一个单独的结构，结果需要使用多个流程来评估和区分绩效、在ProQuest信息和学习公司内部，绩效管理流程和按绩效支付报酬之间存在不一致的现象，这对绩效规划和评估造成混乱和不一致。为解决这个问题，HR团队修改了绩效管理流程，使绩效目标的调整、推进和确定过程有了统一的标准，并对员工和领导者（这两种类别区分的唯一标准，就是看是否有人向他们定期汇报）推行一套统一的行为能力定义。该定义与组织的整体价值观和能力相符。
建立标准的绩效管理日程表以确保连贯、及时的规划和反馈，通过权衡绩效目标（人们实现的结果）和行为能力（人们实现目标的方式）明确期望值。至于行为能力的确定，已经实施多层级的定义结构，帮助员工理解每一种能力与新定义的员工/领导者的职业发展通道之间的联系，以及期望值怎样随着定义层级而不断递进，
最后，设计新的框架和过程以实现绩效管理流程中的3个重要结果：（1）为所有员工提供了目标，使员工的工作重点和努力方向与ProQuest的整体成功保持一致；（2）稳定强劲的发展规划，在两个层面（员工和领导者）上注重岗位的优越表现以及为未来岗位作准备；（3）在员工评估和评级方面保持一致性，促进绩效薪酬制，绩效薪酬制下，员工的薪酬根据绩效和行为能力的评估等级确定。
教育和沟通干预措施
为了有效引进新的组织人才管理模型，重构绩效管理流程中的流程和框架，必须将大量的时间和精力投入到全球范围内劳动力的教育和沟通上。应从组织内部开发相关材料，促进人际传输和网络传输，并将材料提交高层领导以获取领导的接受，之后举行小组座谈（成员来自组织各个领域）进行测试，确保材料和相关概念清晰明确、便于理解。一旦相关成果得以综合，并获得领导层的认可，那么，几周时间内，可以同时启动各项措施，组织的所有员工在合理的时期内就会保持进度一致。根据HR和企业领导层传达的新的后续信息，制定沟通方案，体现个人的主动性和责任。
人力资源开发（HRD）系统干预措施
最后一个问题，由于全球众多业务单位迅速成长并整合成为单个实体，导致人才数据缺乏一致性和相关分析。随着公司在全球范围内发展，出现的问题就是众多系统无法扩展以满足业务的需求。此外，当前系统和系统的终极目标发生分歧，即如何确定针对人才生命周期各个方面的“记录系统”。人力资源开发（HRD）系统干预措施的重点是与管理人才有关的系统，而不是与日常运营管理有关的系统。
人力资源开发（HRD）系统干预措施和其他两项干预措施的区别在于，剑桥信息集团（CIG）所有的人力资源以每个人的需求为基础，全部参与评估并选择合适系统这一过程。换句话说，最低期望值是确定不仅符合ProQuest的成长期望，而且符合剑桥信息集团旗下其他业务领域期望的一项合适的弹性系统。ProQuest选择扩大范围以涵盖这样的一个系统，即有助于实施核心人才管理过程，并对其做出相关汇报。核心人才管理流程包括绩效管理、开发规划和继任。
所需的干预措施是为剑桥信息集团（CIG）的所有部门选择和部署新的人力资源信息系统（HPIS），以及为ProQuest选择和部署新的整合性人才管理系统。选择过程的关键是针对“记录系统”的要求取得共识，这主要是指需要存储和能够提取的用于报告目的的员工数据类型，以及该系统与整个企业范围内刚刚推行的核心人才管理流程的一致性。
针对人才管理模型和战略部署，为确保组织的所有领域接受完整合适的培训，组织还编制了一项全面的培训方案。可使用网络会议论坛、ProQuest内部网站和SharePoint网站等工具，促进与实际过程时机契合的及时性传递，保证各类系统用户能够及时地使用工具和工作辅助。根据系统本身的变动和升级，每年需要对这些工具和培训材料进行审查和修改。最终的结果是产生与企业战略一致的综合性人才管理方案，方案由组织领导层负责，同时得到相关过程、系统、培训、文件记录和工作辅助的充分支持。