我们所属的通用电气石油与天然气事业旗下的涡轮机械解决方案事业单位，主要业务是提供解决方案与服务，给七个垂直市场中位在上游与中游的顾客。我们有7,000名员工，分属3个自负盈亏的单位、11个职能部门、12个地理区域、15条产品线。近年来，我们的顾客面对的市场相当严峻；我们一直以来的挑战，是在确保持续成长的同时，帮助顾客迅速削减成本。为了达到这个目标，我们要求所有团队更加紧密地合作，包括工程、采购、制造团队，我们知道，这件事无法光靠年度检讨来达成。
我们在极短时间内投入这个试办计划，打造一个协同合作室，让团队可以在此引进并开发新的工作方式。我们给予他们一个共同的生产力目标，以及完全的自主与决策权，让他们自行设法找到完成目标的方法。过去最可能采取的做法，是每个团队各自工作，把流程中属于自己责任的部分做到最好，但新的绩效发展方法帮助他们携手合作，达成最理想的整体结果。例如：
●某个工程团队重新设计原本的冷却系统，以便提升效能，并削减一半的成本。
●采购订单当中，附有「合理成本分析」的订单所占比率，在一年内增加十倍，达到60％以上，促成工程与采购部门间的合作，并省下可观的费用。（合理成本析法针对某项设计，事先预估供应商的成本。这个方法让工程团队在做设计决策时，会考量到未来必须付出的成本，并提供比较基准，供采购团队与供应商谈判。）
●采购和工程团队，与营运和销售团队合作，改善预测，并与供应商制定出保证采购量。
我们逐渐发现，新的绩效发展系统，能促进经理人与员工之间的信任，这正是奠定高绩效团队的基础。我们给予和接受到的见解，非常不同于过去那种匿名的360度评估（现已取消这种做法）。新做法在刚开始可能让人感到不舒服：要真正做到自省，并在日益增加的反馈意见中找出宝贵的意见，是相当困难的事。我们身为经理人，必须显得更加脆弱，更容易受到批评指教，并展现给自己的团队看，我们正逐步让他们也面对同样的情况。
我们也学习使用新的词汇，不再像以往替员工贴上标签，例如「优点」、「缺点」，因为员工被贴上标签之后就很难摆脱，即使标签的内容早已不再适用。现在，我们改为着重在员工应该「持续」的行为，以及他们应该「考虑」做出的改变。新词汇让我们的团队把重点摆在前瞻性的行动，而较不注重回顾式的意见反馈，也就是用正面的方式来呈现反馈意见。
例如，公司要求某位工程师「考虑」对供应商的建议采取更开放的态度，并找一天去拜访供应商。他照办了，而在接下来几周出现显著改变。他积极拥护一个新的方法，这个方法让我们预算编列的项目成本整体节省比率倍增。同样地，某位采购专员被告知要「继续」鼓励各供应商采取一些做法，像是大量采购的订价，以提高节省的成本。
虽然我们的事业单位与我们的企业在推动新绩效发展方法上，仍然处于初期阶段，但我们不仅把这个新方法视为强化个人与团队成就的方法，也是培育新领导人的途径。从「指挥与控制」转往「授权与鼓舞」，是相当戏剧化的过程，但我们的生产力成长五倍也证明了，这样的转变对我们的员工与顾客带来显著的效益。
本文作者|通用电气某部门总监