思考员工培训问题时应从成本入手。如果可以降低培训成本，那么收回投资成本就相对容易一些，而且还能给更多的培训计划注入资金。详尽的成本清单包含比较明显的直接成本，即与培训设施相关的费用、培训师的工资，以及实施这些项目的成本。不过，最大的直接成本是员工在培训期的工资和补贴。对于经营管理人员来说情况尤为如此，因为他们的补贴成本相当高。
当然，员工在工作期间接受培训时，他们为公司所作的贡献可以抵消这些成本。各种培养项目中最重要的成本决定因素，应该是雇员在接受培训期间脱离日常工作岗位的程度。不管这种脱离是由课堂学习造成的，还是在岗位学习过程中造成的，只要不能使员工为组织作贡献，任何培养项目的代价都非常高。
客观地看待成本关系非常重要。如果把小时工从装配线上或呼叫中心撤离一天，那么这个培训项目就会损失一整天的生产力。但是对于白领工作人员和经营管理人员来说，他们对自己的工作有更大的掌控力，这种情况较少发生。如果一个经理要参加一整天的研讨会，他往往需要在当周其余时间加班才能完成那天本该完成的任务。我曾经利用好几年的时间观察沃顿商学院高层管理教育项目中的数千名高管，即便是参加为期一周左右的培训，他们大多数人也要履行自己的工作职责，回家后做完落下的工作。在这种情况下，研讨会的“成本”对于当天的业绩损失来说就不是很大，但是可能会引起长期的员工倦怠。更何况回家后继续关注工作义会反过来妨碍他们在项目中的学习。
比较严重的生产力损失往往发生在较长时期的培训和实践中，其中成本最大的是培训任务。例如，有些项目中的后备人员，他们的能力可能超过高级管理人员，可能有朝一日会接替这些人的工作(有的人可能还会拥有类似副主任的头衔)。这样的项目成本很高，因为他们的工资成本高而贡献相对较低。最常见的例子就是旨在开阔员工视野的轮岗，岗位轮换中常见的情况是，员工刚刚搞清楚他正在做的事情就被轮换到另一个岗位。如果一个雇员对组织的贡献和他的工资成本都比较适度，公司丧失的生产力价值也就相对较低，这就是培养任务往往集中在入门级水平上的一个原因。
培训资金的其他用处
对雇员的先期投资越高，我们期待的投资回报也必须更高才能划算。从历史观点看，补偿大额投资要求员工的工资水平低于业绩价值，这在劳动力市场放开之前很容易做到。
设立培训投资的基准点，需要考虑现金成本：培训投资的收支平衡意味着至少有另外一种等价的资金利用。现金成本由其他形式的投资回报决定。在过去的一代，一种例外情况是其他的投资机会非常多，正如美国股票市场所证明的那样，从1980年到2000年股票市场的价值增长了10倍。举例来说，如果一个公司的商业投资每年能赚取10％的回报——这一时期具有代表性的比率，那么，仅仅是为了达到投资收支平衡，某项投资的比率必须等价于这个比率，回报必须是7年内先期投资成本的两倍。一项投资从开始到赢取回报花费的时间越长、投资代价越大，那么投资回报必须很高才能证明该投资的合理性。
不确定性带来的经济成本
与内部培训相关的成本的一个方面是不确定性带来的经济成本，现在尤显重要。我们知道，金融投资的回报具有不确定性或者风险，它们代表着给投资者带来的成本。在其他条件都相同的情况下，投资风险越大，平均回报率应该越高，这样才能与额度更大但回报率较小的投资总价值持平，同样，人才培养方面的投资也值得重视。这里讨论的不确定性有两个来源：需求和供应。未来是否还需要正在培养的技能？正在接受培训的人才将来是否还会留在本单位？把风险降到零几乎是不可能的，因此我们需要做的是解决不确定性带来的成本。
例如，假定公司的资本成本——公司在商业经营中能够赢取的回报率——每年是10％。再假定培训和发展投资的预测平均回报率与资本成本相同，而且投资回报的风险与商业经营的风险完全相同。那么，该培训就和商业经营面临的投资机会一样，是一种有益的投资。
为了更好地说明这一点，假设用于培训员工的投资按预期带来回报的不确定性是与公司其他商业投资相关的风险的两倍(因为工作需求可能发生变化，或者雇员可能离职)，那么培训投资必须达到大约15％的回报率，才能够与风险较小的盈利为10％的商业投资平衡。风险越高，意味着能够赢取回报的投资几率越小。因此，至少从对关注盈利的组织的角度看，这方面的投资应该更少一些。
上述情况有助于解释为什么员工培训项目、尤其是管理型培训项目在近几年骤减。为了让财务为雇主服务，我们应以全新的方式思考员工的培训，否则对于内部培训的未来，任何事情都显得非常苍白无力。好消息是这样做是可行的。