考虑以下两个极端情况。星期六在东京Mistsukoshi百货商店，一位员工负责将顾客购买的商品进行捆绑包装，另一位员工负责收款，第三位员工负责将销售收入记录下来，大约十多位顾客在等待服务。除了经济学家，估计没有人会再抱怨什么。日本的工人非常勤奋敬业，他们受过良好的教育，但是与其他国家相比，生产率则有一定的差距。事实上，在29个最富裕的国家中，日本的生产率水平名列21位。日本依靠更多的员工来生产与其他国家同样多的产品，这也就是最近几十年来日本经济陷入衰退的原因之一。
在达拉斯的伐木场，激光扫描装置记录应该砍伐的树木，并将它的相关情况输入到计算机中，之后计算机将会计算出砍伐该树木最经济的方法。花费时间甚至少于你阅读这句话的时间。在此期间，这些树木会被整齐地摆放成2×12英寸宽的木板。通过使用计算机、激光和其他新设备，木材加工厂可以以比过去少20%的工人和少12%的木材，生产出和过去一样多的家具。现在每天加工的木材数量已大大增加了。
对于工人们而言，将会发生什么情况呢？一些工人会退休，另一些工人将会从事其他工作。令人感到奇怪的是，提高生产率后，有时要求解雇一些工人，而在同时要求雇用一些工人。参考一下Elcotel公司，这是一家经营付费电话的公司。公司发现蜂窝式电话正在影响付费电话的销售情况。它立即决定关闭一家工厂并解雇70名员工，其中大多数是生产线工人。但几乎就在同时，位于佛罗里达州的分公司却雇用了生产工程师和软件设计工程师来开发蜂窝电话的软件。无论解雇还是雇用工人都是公司建立技术发展战略不可或缺的。公司还注意到，将一名每小时产值8美元的流水线工人培训成每小时产值100000美元的软件工程师几乎是不可能的。
考虑到公司的发展战略和人力资源的作用，以及2001年经济下滑的趋势，我们可以设想公司的发展前景。当经济情况变糟时，曾自夸能应对各种突变情况的公司将会以各种各样的方式应付环境的变化。在研究开发方面大量投资的芯片制造商英特尔公司认为，这是超越竞争对手的最好时机。 Tommy Hilfiger公司将计算机维护和电子邮件系统外包给其他公司。微软公司通过网络雇用那些还没找到工作的技术工人。
而另外一些公司对付经济萧条的手段还是以前的传统方法：减少广告支出、迫使供应商降价等。但是一些新的应对措施值得注意，因为主动降低成本并不总是能够奏效的。事实上，对800家主要依赖削减成本的公司进行研究的结果表明，其中68%的公司在后来的5年内并没有使效益得到有效增长。
很多公司对日益增长的员工数量持有审慎态度。现在，它们很少对遭解雇的员工怀有内疚感，甚至对员工的技能进行再培训以适应竞争的做法也被直接进行人员替换所取代。
当竞争变得激烈时，人力资源的需求计划是多种多样的。竞争促进了生产率的提高，对员工进行合理安排要求了解公司的战略目标并做好抓住机遇的准备。
决定组织成功的因素有很多，人力资源仅仅是其中的一个重要因素。竞争力、对市场环境变化的适应能力和许多其他因素都会影响组织成败。有效的管理能够决定组织努力的方向及途径，然后定期评估组织是否在向正确的方向前进。战略目标、外部环境、内部业务流程等决定和限制着组织的生产率。
人力资源是能够帮助组织提高生产率、成功对付外来竞争和进行组织内部改革的关键因素之一。对人力资源的思考应具有战略性。战略性人力资源管理是指组织在员工的帮助下赢得竞争优势。战略规划的制定必须建立在组织现有优势的基础上。所谓核心竞争力是指在自身优势基础上产生的竞争优势。核心竞争力是组织区别于竞争对手并能产生较高价值的独有能力。在某些组织中，人力资源就是它的核心竞争力。