塑造改变阻碍有效战略执行的企业文化是管理中最艰难的任务之一。企业员工坚守惯例，或者对解决事情的新方法谨慎行事(如果不怀敌意的话)，都很正常。通常来说，实施更为有效的做事方式，根除有缺陷的行为并且替换过时的文化，这都需要花费一段时间米协调管理行动。区分成功的文化变革和失败的尝试的唯一且最显著的因素就在于是否拥有称职的高层领导者。主导文化改革并克服固守文化持续不断的抵抗需要强大的力量，而这种力量通常应该为公司最高层管理者所拥有，尤其是CEO。当高层管理者必须引领文化变革时，灌输新的文化行为就成为整个管理团队的任务；在贯彻新的工作方式和经营方法、赢得对改革的支持和赞同以及灌输期望的行为规范方面，中层管理者和一线主管起着关键的作用。
正如下图所示，纠正问题文化的第一步就是高层管理者要指出当前文化的哪些方面对执行新战略方案构成了障碍；第二步，管理者必须明确定义他们想要创造的文化所期望的新行为和特征；第三步，管理者必须告诉公司员工为什么现行文化会导致问题，新行为和运营方法为什么以及会如何改善公司绩效；最后一步，上述的所有有关重塑现行文化的内容必须配以相应的管理层的显著而迅速的强制性手段，以达到期望的新行为和工作方式。
对文化变革提供支持
管理层对企业文化的重塑主要从说服员工相信新的行为和工作方式的必要性开始，这就意味着要对新的战略方向和文化重塑的努力是符合组织最大利益的，以及企业员工应该全心全意地用不同方式做事等方面进行令人信服的解释。必须使怀疑者和意见领袖们相信，现状并非都让人满意，这可以通过以下三点做到。
- 列出为什么要对现行战略进行修改，以及为什么新的战略方案正在进行的原因。改变原有战略通常需要指出它的缺点，如为什么销售量增长缓慢、为什么竞争对手做得更好、为什么更多的消费者会选择竞争对手的产品、为什么成本这么高、为什么必须降低公司标价，等等。举办相关活动促使管理人员或其他关键员工听取不满客户和战略伙伴的抱怨，这也是可行的办法。
- 说明现有文化中行为规范和工作方式为什么以及会如何阻碍新战略方案的卓越执行。
- 阐述新行为和工作方式为何在新文化中占有重要地位，以及为何它们能产生更好的结果。
高层管理人员和部门主管必须在阐述被引入的行为、方式和运营方法以及它们的用处方面起领导作用。为了使文化变革的努力取得成功，公司就必须争取一线主管和员工意见领袖的认同，告诉他们理由以说服他们相信在组织最底层执行新的文化规则的好处。而且，即使绝大多数员工已经接受了新文化并认同不同的工作方式和行为的必要性，在帮助员工理解文化变革的理由和原因方面，仍然还有很多工作需要完成。
管理者必须为问题文化的改变找出具有说服力的理由，这种努力必须紧随着几个有力的、高姿态的行动，为灌输新文化所采取的行动必须具有实质性和象征性。
实质性的文化变革行动
没有什么文化变革是仅仅依靠谈论不同的行动、行为、工作方式的需要，就可以取得长远成就的。企业的主管必须采取一系列措施来认真对待文化变革，让企业员工可以看到对变革项目显而易见的支持。管理层致力于灌输一种新文化的强烈迹象如下。
- 替换那些阻碍组织和文化变革的关键主管人员。
- 提升那些站出来提议转变并在所期望的行为中有模范作用的个人。
- 任命具备所期望的文化属性的外部人员以显要的职位——引入新一代的管理人员来明确表明，新的时代正在降临，并且采取行动来加强那些已经接受了文化变革的员工的认同感。
- 仔细审查新职位的所有候选人，只录用那些适合新文化的员工。
- 鼓励全体员工进行文化训练项目，以帮助其更好地理解所期望的行动和行为。
- 对于那些表现出所期望的文化行为并消除变革障碍的团体和个人，设立奖金激励机制来增加他们的报酬。
- 修订政策和程序，使其能促进文化变革。
主管们必须从一开始就采取足够坚定的、遍及到全公司的文化变革行动，从而使人们相信管理层是非常认真地在改变现有文化、文化变革不可避免。为了说服怀疑者不能坐等文化变革方案的失败，管理层必须不懈地努力，实施由高层管理人员提出的一系列开放的行动，以确立新的工作方式和运营风格并将其作为“标准”。
象征性的文化变革行动
象征性管理行动对于改变问题文化、使战略和文化紧密相关，也是很重要的。最重要的象征性行动是高层主管的以身作则。如果组织战略涉及到成为行业的最低成本生产者，高层管理者就必须在其行动和决策中体现出勤俭节约，如行政套房中便宜的装修、保守的开销账目和招待交际费、各部门精减干练的员工、对预算要求的仔细审查、主管没有额外津贴等。在沃尔玛，所有的行政办公室都只是简单地装修，主管们都习惯于处处节俭，而且十分热衷于控制成本和提高效率。纽克钢铁作为世界上成本最低的钢铁生产商之一，其主管们都乘坐经济舱飞行，在机场搭乘出租车而不是豪华轿车。高层管理者们必须意识到，公司员工正在注视着他们的行为和决策，来确定他们是否言行一致。
其他的象征性行动还包括：举办庆典活动，表彰行动和绩效正好符合新文化典范的员工代表。特别要重视的是，对于每一次的文化变革成功，公司都应当庆祝。那些重视员工在战略文化匹配中的作用的主管们，应该习惯性地出席礼仪活动并表彰着手从事这一项目的个人和团体。此外，他们还应该出席职工训练项目来强调战略重点、价值观、道德准则和文化规范。每一次团体集会都应该被视为一次机会，用来复述和巩固价值观、表扬好的行为，并且举例证明新的工作方式和运营方法是如何改进结果的。
荣誉的运用在文化构建中有着广泛的用途：许多大学每年都会为杰出的教师颁发奖励，以表扬他们对良好教学的投入及对表现非凡教学才能的教师的尊重；许多企业都有每月最佳员工奖励；军队里有一项长期的传统，即为模范行为授予色带和奖章；玫琳凯化妆品公司(Mary Kay Cosmetics)颁发一系列的奖项(从丝带到汽车)给其美容顾问以表彰她们所达到的不同的销售高地。