玛莎百货在很长一段时间里，几乎是英格兰和欧洲零售卖场的代名词。随着欧洲经济一体化(以越来越多的国家加入欧盟为标志，以及除了英国外，越来越多的国家使用欧元)，在欧洲的商业竞争越来越激烈。尽管玛莎百货的许多门店依然人潮汹涌，但公司存在的问题可能已经酝酿了好几年。在2001年，玛莎百货的调查报告显示公司的运营成本越来越高，收益却日益下降，员工士气一蹶不振。
在玛莎百货的人力资源总监离职几年之后，一些专家告诉公司的高层管理者：如果玛莎百货想重现辉煌，就必须严肃对待人力资源管理问题。一位曾在玛莎百货工作的顾问说，我从来没有看到人力资源团队主导过任何对公司存在真正影响力的问题。这位顾问说：“玛莎百货新的CEO令人困扰，他是那种典型的对战略性人力资源管理完全没有概念的执行官。你可以通过降低成本来扭转公司的经营状况，但对于像玛莎百货这样的公司来说，则需要通过人力资源管理推动的变革才可能成功。”安东尼·汤普森是玛莎的前任管理者，在他回到玛莎百货公司时惊讶地发现了一些人力资源变化。其中，他发现很少有客服人员会微笑。超过2 000名玛莎公司雇来在圣诞期间工作的临时员工没有来上班，原因是他们找到了更好的工作。
毫无疑问，新任管理层所要解决的第一个问题就是人力资源问题，而且要首先从薪酬管理入手。在新的人力资源经理接手工作时发现，就客服人员而言(协助顾客的零售员工)。就有429种不同的工资率。对于长期员工来说，工资率从每小时10美元到20美元不等。这意味着，新雇用的客服人员仅仅能领到比最低工资稍高一点的工资。随后，管理层改变了客服人员的工资范围，工资率从每小时11美元到14.5美元不等。这意味着这些长期员工的工资基本不变，并在几年内都不会有太大的变化。另一方面，新员工将得到比以往更高一些的工资。虽然，长期员工多少会因为那些新员工竟然能与他们这些具有多年经验的老员工领到差不多的工资而感到沮丧。但是新的工资却可以让玛莎百货雇用到更好的新员工，并有希望让所有顾客得到优质的服务。
公司还实施了其他几项人力资源管理方面的变革。例如，玛莎百货从前是通过课堂模式来对客服人员进行培训的。为了加快培训进程和让更多的客服人员在岗工作，玛莎百货现在培训了8 000名客服教练。他们的工作是协助他们的同事，对客服人员进行在岗培训。公司还加强了绩效评估流程，从而能够更容易地识别出那些低绩效的员工，并在有必要的时候辞退他们。