宝洁公司(P&G)是一家跨国性公司，它以销售尿布、洗发香波、肥皂和牙膏等产品而闻名世界，并肩负着提高顾客价值的使命。宝洁公司产品的销售渠道曾出现多样化，比如零售商、批发商、大型销售商和会员制商店。在零售商渠道中商品的流通过程是：从生产商的仓库运往分销商的仓库，再到零售商店——顾客从商店的货架上选择这些商品。
因为宝洁公司时刻受到改进的驱动，所以不满足于现在的绩效，构建一系列项目来提高服务和运营的效率。其中一个项目是电子数据互换系统(electronic data interchange，EDI)．它的作用是为宝洁公司提供与零售商之间的运输信息。这个系统提高了服务效率，降低了存货数量，减少了劳动力成本。另外一个项目是持续补给计划(continuous replenishment program，CRP)，它的作用是为宝洁公司和零售商提供额外的利益。宝洁公司还重新设计了订单系统，新的系统大大提高了公司的业绩。
再造工作也需要重新设计组织结构。宝洁公司的品牌管理已经享誉50年的盛名。该公司在20世纪30年代就首次开创了品牌管理的先河，但是在20世纪80年代后期和90年代早期这种方法需要再重新思考和定位。为了提高效率和协调性，公司将一些品牌同权力和责任整合起来，分派给各个类别的经理。经理将决定这类商品的定价策略和产品策略。而且，类别经理也肩负着为零售商提高利润的责任。这种转向类别经理的管理模式不仅需要新的技巧，也需要一种新的态度。
管理者可以透过宝洁的企业再造案例思考下列问题：
1.再造工作的重点是企业的流程系统。你认为其他的系统，(比如像人力资源系统)，和其他的管理政策应该包括在这个过程中吗?
2.品牌经理已经在旧系统下工作了很多年，在公司设计类别管理结构的情况下，你认为他们会做出怎样的反映?
3.假设你是一名咨询员，那么你是建议自上而下式，还是自下而上式或者两者结合的方式来再设计和变革组织?每种方式的优点和缺点是什么?