在工作场所中，很多员工不敢向上司提出任何建议（尽管他们可能确实有很好的建议），他们常常担心自己的影响力不足，并惧怕被人拒绝。这种问题的主要症结是，员工往往忘了领导也是人，即使在上司与部属的关系中，影响所有人际关系的动态依然存在。上司在意员工是否尊重他们，如果他们让直属部属失望，就会感到自责和难为情。不过，人们通常无法体会到面对他人请求者的心态，他们不了解，答应别人请求所面临的社会压力非常大。一般人通常很难说「不」，比较容易说「好」，这一点连上司也一样。
为说明起见，想像你处在以下的情境中：如果你看到公司总裁没有遵守一个简单的安全规则，你会怎么做？你会起身请他遵守吗？或者你会认为，身为公司总裁，他会根本不会理你？斯坦福大学琼安•马丁（Joanne Martin）领导的一个团队叙述了一个故事：某公司CEO巡视生产设施时，一位生产线女性员工鼓起勇气要求他戴上护目镜，结果CEO作何反应？他「难为情得面红耳赤」，并迅速照办。这个极为人性的反应所显示的是，促使实验室里的学生答应别人请求而出借手机的自我意识情绪和社会压力，影响了每个人，连CEO也不例外。
你可能认为，如果社会压力迫使人遵从，那么成功使某人同意一项请求，就只是表面上的胜利，毕竟，屈服于社会压力或是基于内疚和难堪而被迫遵守的人，难道不会憎恨提出要求的那个人吗？但情况通常不是如此。
就像所有的人一样，不知不觉答应别人要求的人，会为自己的行为提出正当理由。「如果我答应他的请求，一定是因为我喜欢他」，这基本上说明了未说出的思考流程如何运作。因此，答应别人要求的人并不会感到憎恨，反而会对要求者感觉良好。其实有研究显示，要缓和与某人的冲突，最好的方法可能不是提供协助，而是请求协助。请求的对象可能照办，然后进行合理化的流程，产生正面的感觉，这感觉会开始修复双方的关系。试着这么做做看。或者，考虑一下员工请CEO戴上护目镜的故事的结尾：这位CEO后来回头告诉她，他对她的「胆量」印象深刻。
但同样地，我们无法让自己进入别人的心态，这会导致一个中断点。我们不了解，请求遵守规定会激起正面的反应。部分原因是，这些无意识的流程并未受到广泛了解，但同时也是因为，当我们提出要求时，往往太专注于自己的感觉（难堪、软弱或羞愧），而没有足够理性地思考别人如何看待我们。我们以为，说服别人时，会激起对方的敌意。
所有这一切意味着尚未开发的潜力：影响别人、促成改变、揭发错误。我们不会冒险逾越自己正式的角色，我们无法从别人的合作当中获益。
人们往往不知道自己拥有影响力，但若是人们「确实」接受自己有影响力的事实，会发生什么事？他们更快要求事情，不会太过担心别人会拒绝他们的请求。就某种意义来说，他们变得更强大——或者至少体认到自己潜在的力量。
以伊莉莎白的故事为例，她是纽约市某大型文化机构的兼职员工，她的上司和部门主管在组织大幅重整时离职，她本身具有担任这项职务的专业能力，但她家里有一个八个月大的女儿，她不想要接全职工作。但考虑到当时的组织气氛，伊莉莎白担心管理高层会直接裁撤她整个部门和她极为关切的计划，而不是找一个新人来管理。她对于要怎么做有些想法，但不确定管理高层是否愿意考虑她的构想。尽管持保留态度，她还是提出一项提案。她写了一份职务说明，说明她会负责维持部门核心计划的运作，并表明她的工作时数绝不超过每周30小时，而且会完全采取弹性工作。
当时组织的情况极为脆弱，伊莉莎白对于向管理高层提出这样非正统的提案，感到惶恐不安。「我觉得极为脆弱，」她说道。但令她惊讶的是，管理团队同意她所有的条件。「结果它成为我所能想像到的最佳工作，」伊莉莎白说。「我基本上是亲手草拟提案，以符合自己的需求，并运用自己的技能。而且我每天下午都能带我女儿去公园。提出请求可能受到责难伤害，但绝对值得冒这个风险。」
当我询问亲友和同事时，类似的故事纷纷出炉，内容包括要求上司更换职务、加薪、增加预算，或甚至只是要求提供智能手机，结果每次都让人对那神奇的回答感到惊讶，对方的回答就是：「好。」
我发现，我的研究影响了我自己的行为：我变得更理解我们不曾尝试的事情，而我们不曾尝试那些事，都是出于害怕被拒绝。我们不理解别人帮助我们的动机，因此限制了我们自己的雄心壮志。
我也学会认清随着这项潜在力量而来的责任。我们的话语具有令人惊讶的影响力，我们不只应该谨慎面对即兴评论可能造成的意外后果（例如，负面批评某人最近缺勤，听到你这么说的另一个人虽然需要请事假，但可能会取消计划），但当我们看到坏事或是有改进空间时，也有我们可以扮演的角色。不管你喜不喜欢，我们全都拥有一项工具可以带来改变，那就是：简单直接的语言。
这一切如何转化为在你需要某样东西时得偿所愿？我同事和我所作的研究，对于如何提出请求，提供了一些实际建议。
1.问就对了。
人们常犯的头号错误是，还没有开始提出请要求，就已自己吓倒自己。
2.要直接。
另一个常犯的错误是，用暗示来间接提问（「嘿，鲍伯，你这周末要做什么？我打算去做一项大型项目，我希望能得到多一些帮助…」）。我们认为这样做很有礼貌，别人会比较可能同意我们的请求。但我同事和我的研究结果显示，人们对直接的请求，反应比较正面。（「嘿，鲍伯，你要是有空的话，这周末可不可以帮我一起做一项项目？」）
3.回头再问一次。
人们所作的另一项假设是，你不应该向之前说过「不」的人提出请求。毕竟，如果他们曾经说「不」，他们就可能再次说「不」，对吧？但我同事和我所作的另一系列研究显示，这个假设不一定正确；其实，说「不」有时可能会让人们更可能对之后的请求说「好」，因为他们对之前说「不」感到很内疚。
3.不需要诱因。
最后，我们往往认为，我们必须先提供某人某样东西作为回报，才能请对方帮忙——例如因为麻烦别人而用一点钱答谢。但我的研究结果显示，人们可能会免费答应某些请求，也可能会为了得到答谢礼而去做，两者的可能性不相上下。人们能够做某件事协助别人时，会感觉很好。
我们对影响力往往会有许多误解，包括我们拥有多少影响力、运用影响力的最佳方式等。幸好，实际情况比我们所想像的更鼓舞人心。简单直接的请求所发挥的力量，远远超出我们的了解。