◇选拔并培养具备执业能力的一线经理
对部门总监而言，选拔并培养有能力胜任一线经理的个人奉献者是一件陌生的事。因为他们不习惯评判个人奉献者领导团队的能力、沟通计划能力，以及在压力下作出决策的能力。
对部门总监们而言，决定领导人选还并是很陌生，这必须要建立在对员工的全面充分了解的基础上才能作出甄别和判断。换而言之，让这些人带领团队和负责项目需要两种不同的识别技巧。
事实上，有的部门总监对一线经理的选拔工作并不重视，习惯于在自己的亲友、熟悉的下属中挑选领导者。因此，只有在部门总监意识到自己不仅是在选拔团队的成员，还是在为组织培养未来的领导人才时，才会真正意识到选拔工作的重要性。有的部门总监在选拔一线经理时会出现障碍，因为他们不喜欢对下属区别对待。在他们看来，要挑选一个人担任经理也就代表着间接否定了其他人的能力，这会让他们感到不适。虽然选择熟悉的人员或者与自己相似的人比观察、考验备选人员要容易得多，但部门总监还是需要学习如何有效选拔一线经理人员，因为如果不花足够的时间在其中的话，就很难培养出被选拔人才的领导能力。
因此，我们可以说，培养一线经理是一项创造支持性环境的艺术。因为在这件事情上，只能允许他们犯错但不能失败。他们需要积极支持一线经理学习面试技巧，撰写业绩评估报告，向自己提出建设性的意见。他们还需要巧用权力来激励和指导下属经理，而不是一味地否定经理们从而打击他们的积极性。现实中，很多总监对一线经理犯错总会当着其他下属的面对其进行严厉的批评，让对方觉得难堪。对部门总监应该谨慎使用权力，还要清楚地知道给予批评的最佳时机是私下而不是当着其他人的面，另外，还要清楚传递反馈意见的方式——就事论事，而非人身攻击。
◇确保一线经理为管理工作负责
总监们虽然作为一线经理时能够让员工们全心全意工作，但升任部门总监后，就必须要调整自己的工作重心。总监的工作要求他们必须学会评估工作的类型，开发出一种新的评估下属经理的工作框架——基于下属经理决策的质量、绩效反馈的频率和质量，以及与其他部门合作的能力和提升团队业绩的实力等方面来做评价。这些技能的掌握不仅需要大量的实践，还需要花费一些时间来思考如何设置一个既具有挑战性，又不脱离现实的弹性目标。
一部分部门总监的工作就是调整那些不能胜任工作的一线经理，通常这比调整下属普通员工要难得多。因为后者的原因十分清楚，业绩不佳或者价值观不符合公司的要求，但前者则需要涉及很多无形的因素，如不够重视管理或者不花时间在管理工作上。所以说，总监们及时发现并作出调整需要很大的勇气、坚定的信念和绝对的自信。如果任由业绩不佳的一线经理还占着经理的岗位，将会阻碍领导梯队的流动，失去很多业绩出色的优秀员工。所以，总监需要学会如何对团队人员进行调整。
◇保证各部门的各种资源配置
这项工作对于部门总监而言，并不是很熟悉，实际上也不简单。学会调拨资金、配置技术资源和人员以提升业绩，这是一项需要长期实践才能掌握的技能。部门总监可以通过回答下文的问题来理解资源有效配置的问题：
- 是否每个部门都能按时完成工作任务，并保证质量管理和成本控制达到标准？如果答案是否定的，那么还需要其他什么条件？
- 是否拥有良好的内外部资源组合？如果不适合，该如何调整？
- 是否存在浪费资源的部门？该如何处理？
- 出于整体产出需求的考虑，现有的部门结构是否是合理的？需要重新配置哪些资源？
- 是否有人不适合在这里工作？该如何找到合适的人员来替代他们？
另外，考虑到个人和部门的具体资源要求，还需要做出其他判断，回答如下几个问题：
- 工作最有效，应该被要求负责最具挑战或者风险最大的项目的部门有哪些？
- 因为在利用资源方面表现出色，应该被给予更多资源的部门是哪些？
- 能够得到最大幅度加薪的人是谁？
- 最需要教练辅导的人是谁？谁需要投入更多的时间？
◇处理好自己的直接下属部门和其他相关部门工作的协调
部门总监最应该做的，是打破部门之间藩篱，共享信息并做到相互团结合作。他们还需要转换心态，从只重视某个特定部门利益的功利心态转换成对重视各部门利益的心态。另外，他们还需要在一线经理以及员工中灌输平等的观念，促进信息、想法在各部门之间的自南流通，最终促成合作。
部门边界的打破不仅是工作理念问题，还是具体的工作流程问题。因此，部门总监必须监督自己部门与其他部门进行合作，并对此提出问题和改进意见。而且，还需要有一套更敏捷的管理技巧，那就是理解、传达职能部门战略、业务战略和公司使命，进而通过传达、检验这些工作与公司战略的匹配程度来实现跨部门之间的合作，实现组织的业务目标。在通常情况下，有效的跨部门合作会提高工作效率，而一位能干的部门总监能帮助组织提高竞争力。