非正式的辅导一直都是组织领导力发展和绩效管理的一部分。自20世纪90年代中期以来，随着组织日益把领导力发展看做关键竞争优势，辅导也承载了新的重要意义。组织通常采用的方法包括培训管理人员的辅导技能，雇用外部教练，建立结构化的辅导方案和流程。
在当今的组织中，辅导方法经历了从完全的非结构化、非正式性到相对的战略化和系统化这样一个连续的演变过程。
阶段1:非正式辅导——由个人推动
在大多数组织中，辅导最初几乎完全由个人推动。辅导的起因通常是老板、人力资源专家或者潜在的需要辅导的人员提出他想找一个教练。尽管个别参与者可能会从辅导中获得重要的价值，但是由于缺少了组织的内部协调，因而甚至很难搞清楚谁是辅导者、谁是接受者，以及辅导究竟为整个组织提供了多少价值。在这个阶段，辅导通常是针对某个特定的问题或突发性需求做出的被动反应。
阶段2：受控的辅导——由拥护者和支持者驱动
当组织发生了下面两件事情中任意一件时，组织通常就进入了辅导的第二阶段：①组织中某些人质疑所有随意性辅导的价值，并且力图严格控制辅导成本和防止对辅导的不恰当使用；②组织中一些人认为辅导是强有力的工具，因此应该以更加有组织、系统化的方式来加以利用。无论是哪种情况，第一步都是要任命某人作为辅导的管理者，他的主要任务是管理组织所有的外部教练，包括建立选拔标准、确定辅导流程，以及衡量参与者的满意度。随着组织建立辅导流程来管理其所有的外部辅导资源，处于这个阶段的很多组织也开始明确要求其管理者提高辅导技能。然而，在这个阶段上，很少有组织为谁应该获得辅导而建立正式的标准，也不会衡量辅导为整个组织带来了什么利益。
阶段3：主动辅导——由业务需求驱动
在第三阶段，组织通常以一种有组织、有计划的方式运用辅导来解决特定的业务问题或需求，如促进高潜力人才的发展、任命新的领导人、推动文化变革、促进兼并或收购后的整合。对整个组织和个别参与者来说，利益是促进该阶段的一个关键因素。在该阶段，组织通常对谁提供辅导、谁获得辅导以及辅导过程本身制定了标准。一些组织在该阶段设立了内部教练，或者明确期望人力资源和领导力发展领域的专业人员能够提供辅导。一些较为复杂的组织，在该阶段可能划分了不同等级的辅导，例如，为来自组织外的新员工提供内部辅导，为内部晋升的员工提供外部辅导，为大多数的中层管理者提供内部辅导，或者为大多数高层管理者提供外部辅导。
阶段4：战略辅导——由组织人才战略驱动
目前很少有组织达到了第四阶段。在该阶段，辅导被整合到了组织全面人才管理战略中，并且作为发展高优先级事项或者关键人才库的主要工具。
在这一阶段，组织将辅导作为实现组织目的最适合和最具成本效益的工具，会确保投入辅导的资源与组织的经营战略和需求相一致，从而使之为个别参与者、特定人才库和整个组织实现最大的价值。在第四阶段，组织明确要求管理者承担教练角色，对管理者、内部专业人员和外部教练分别应该提供什么样的辅导具有非常明确的期望。