1998年5月，欧洲最大的工业公司戴姆勒–奔驰公司(Daimler–Benz)和美国第三大汽车制造商克莱斯勒公司(Chrysler)合并了。这次精心策划的合并从战略上看是契合的。克莱斯勒公司生产低价位的轿车、轻型卡车、小货车以及大获成功的小型篷车，这些产品很好地成为戴姆勒公司豪华轿车、商用汽车和运动型汽车的补充。除了克莱斯勒公司的吉普车和戴姆勒公司的梅塞德斯M型运动汽车之外，生产线很少重复。
这次并购掀起了汽车公司并购的浪潮。通用汽车公司(General Motors)拥有瑞典绅宝公司(Saab A B)50％的股份，而且拥有德国欧宝(Opel)和英国沃克斯豪尔(Vauxhall)两个子公司。福特公司(Ford)收购了英国的捷豹(Jaguar)和阿斯顿·马丁(Aston Martin)公司。德国汽车制造商宝马公司(BMW)成功收购了英国的陆虎(Rover)，而劳斯莱斯(Rolls Royce)成功地将其股票卖给了大众(Volkswagen)和宝马公司。但另一方面，沃尔沃公司(Volvo)和雷诺公司(Renault)的合并失败了，福特公司后来收购了沃尔沃公司。
戴姆勒–克莱斯勒公司的跨文化并购具有这样的优势：双方的CEO都有美国和德国的国际经验和知识。克莱斯勒公司的罗伯特•伊顿(Robert Eaton)有着在欧洲通用公司设计欧宝汽车的经验。克莱斯勒公司的副主席鲁茨(Lutz)先生，能讲流利的德语、英语、法语和意大利语，而且曾在宝马、通用和福特公司工作过。戴姆勒的CEO约尔根·施拉姆普(Juergen Schrempp)曾在美国的欧几里得有限公司(Euclid Inc.)就职，并且有在南非工作的经历，这些都使他具有全球视野。
背景
1978年，李•艾柯卡(Lee Iacocca)因与亨利·福特二世(Henry Ford II)发生冲突，离开福特公司来到戴姆勒公司担任主席。他因为在1979–1980年间将克莱斯勒公司从破产边缘拯救出来而备受业界赞扬，当时他同美国政府谈判，获得了贷款担保。1987年，艾柯卡领导克莱斯勒公司收购了美洲汽车公司(American Motors)，为其生产线增加了吉普车。1998年，克莱斯勒公司CEO罗伯特·伊顿同戴姆勒谈判收购事宜，并于1992年接替了艾柯卡。
在两家公司合并时，戴姆勒公司的汽车销量要少于克莱斯勒公司，但是其利润却比较高。1997年，戴姆勒公司在全世界范围内拥有300 000名员工，可以生产715 000辆轿车、417 000辆卡车和商用汽车。公司也涉足飞机、火车和直升机制造业务，它有三分之二的利润来自德国之外。
那么，为什么位于斯图加特的戴姆勒公司还要与位于底特律的克莱斯勒公司合并呢？这是因为他们有着互补的产品线，而且克莱斯勒认为合并可以规避欧洲某些贸易壁垒的限制；但是，汽车产业合并的主要动因在于技术(高固定成本)和生产能力过剩，只有拥有规模经济的公司才能生存下来。现代汽车公司(Hyundai Motor Company)的主席朴先生(Park)在1998年指出，韩国的生产能力只利用了50％。汽车业能再多产1/3的汽车。因此，他预测在下个世纪只有6—7家大型汽车制造商能够生存下来。这使得兼并成为竞争的需要，而不再作为竞争或战略优势。
戴姆勒+克莱斯勒=新的汽车公司
在20世纪80年代末期和90年代早期。日本的汽车业通过高效率生产和高质量取得了长足的进步。如今，由于戴姆勒–克莱斯勒的合并，德国汽车制造商改变了汽车业的格局，前者控制53％的股权，后者拥有其余部分。现在，这家新汽车公司是世界第五大汽车制造商，而且能够在所有的产品线进行大批量生产。
两家公司都拥有自身的优势，戴姆勒公司以其豪华轿车和小轿车(A型车和智能型汽车)的创新而著名，另一方面，克莱斯勒公司在底特律的三大汽车制造商(通用、福特和克莱斯勒)中是利润最高的，这应归功于迷你型车和吉普车的高盈利能力。克莱斯勒公司还以其先进的管理和高效的生产而闻名于世。低成本和简约化(如Neon模型)是克莱斯勒的另一个标志。
约尔根·施拉姆普——革新艺术家?
除了策划戴姆勒–克莱斯勒的合并之外，约尔根·施拉姆普在德国企业的运营中还发起了许多革新。上任之初，他感觉到公司没有明确的宗旨和方向。他设计了AEG，并将公司的业务数量从35个减少到23个。他重视股东权益的做法极大冲击了传统的德国商业文化。继通用汽车的杰克·韦尔奇之后，他还创建了自己的管理模式。韦尔奇认为通用公司在其市场或业务领域应处于第一或第二，否则就应当退出这个市场。
但是，施拉姆普面临许多的挑战。21世纪，梅塞德斯要面临来自日本凌志、无限(Infinity)、Acura以及宝马和福特的激烈竞争。德国的劳动力成本在全世界是最高的，同时生产一辆梅塞德斯需要60—80小时，而在日本生产一辆凌志只需要20／小时。为了生存，施拉姆普必须削减成本、提高生产率。为了保持与世界上少数几个大型汽车制造商的竞争力，戴姆勒–克莱斯勒必须不断壮大并推出新的车型。1999年，在法兰克福的汽车展示会上，该公司宣布将投资48亿美元在未来5年内推出64款新车。
战略的执行：合并的惟一致命弱点
合并战略的制定需要精密的筹划。施拉姆普和伊顿的全球视野与公司的产品线是协调一致的。
不过，实施一个精密战略的本身就是一个挑战。克莱斯勒的一些设计人员和管理者认为，合并就是被戴姆勒公司接管了。因此，他们离开了公司而加入了通用和福特。而伊顿先生，这位美国价值观的推动者，也即将退休。虽然组织的最高层互相认可国家和企业文化，但是在基层对不同文化和管理风格进行整合时却遭遇了困难。
德国的高层管理者可能会用长达50页的报告进行讨论和制定决策。而美国同事却更倾向于直接的交流。在董事会以下，德国员工们习惯于研究问题并将结果直接交给上级，而管理者通常也会接受这项提议。但美国的管理者通常在接受报告后将其存档。这种做法令德国员工难以接受。
此外，克莱斯勒的设计者们会因为不能参加梅塞德斯车的设计而感到难堪。尽管同时有两个总部(分别设在底特律和斯图加特)，但一位高层管理者预言，将来在德国只会有一个总部。美国公司和德国公司可以相互学习，德国管理者要学习撰写更短的报告，工作方式更加灵活，减少机构，加快制定管理决策的速度；而另一方面，美国的管理者也希望向德国同事们学习。正如一位克莱斯勒的员工所说：“对我们而言，一个实在的好处是，我们能够制定某些纪律，而在从前这些纪律我们明知道是需要的．却无法主动制定下来。”