从2008年初开始持续到2009年的全球经济衰退中，麦当劳为利益相关者(例如，消费者、股东和雇员)创造价值的能力无疑令人注目。麦当劳和沃尔玛是2008年道琼斯工业平均股票中仅有的两家获利企业，这足以反映麦当劳优异的绩效水平。
作为一个世界最知名的品牌，截至2009年，麦当劳在全世界118个国家经营着32 000家餐馆。作为世界上最大的连锁快餐企业，麦当劳的销售收入在2008年达到了707亿美元，而上一年的销售收入为641亿美元。麦当劳每天为5 800万顾客提供服务，主导着美国的快餐行业，其收益水平是竞争对手汉堡王和温蒂的好几倍。
近年来麦当劳令人注目的成绩来自于对战略的有效执行。然而，在2003年时麦当劳的运营状况却不佳。当时，一些分析家认为麦当劳忽视了消费者兴趣和需求的变化，因此“看上去已经过时”。2003年公司公布了第一季度的亏损报告之后，其股价从每股48美元降至每股13美元，市场反应预示麦当劳开始逐步缺乏竞争力。然而，2009年中期的转变对麦当劳来说是戏剧性的。其股票交易价格已经接近每股60美元，可比同店销售额(same–store sales)已经连续56个月保持增长，从金融危机开始公司一直保持两位数的收入增长率。这种戏剧性的转变是如何出现的呢?
在考察了2003年公司恶化的经营状况之后。麦当劳的战略领导者决定改变公司层面战略并采取不同的措施来执行相应的业务层面战略。从业务层面的战略视角，麦当劳决定集中关注产品创新和改进现有产品的特色，而不是继续快速扩张连锁门店的数量，同时依靠那些已经卖了很多年的核心产品作为其销售利润的来源。从公司层面的战略视角，麦当劳决定减少多元化经营。为了实现这个目标，公司处理了契普多墨西哥餐厅(Chipotle Mexican Grill)和波士顿市场连锁公司(Boston Market Chain)的股份，并同时出售了所持有的普雷特公司少数股份。在运营方面，麦当劳开始认真倾听那些考虑健康产品消费价值和方便的消费者意见。一位分析人士这样描述麦当劳对听取消费者意见的反映：“麦当劳削减了大量的规格选择，提供了更多额外的沙拉、鸡肉三明治，并提供了更多的价值选择。这些也有助于培训雇员，增加服务时间，重新设计店面以吸引年轻的消费者。”从某种程度上讲，这些行动是为了从日益增长的对预算非常清醒的消费者身上谋利。
然而，正如麦当劳在20世纪所经历的，公司取得成功是不能保证的。只有当战略领导者不断地评估企业战略的适宜程度以及执行战略所采取的行动时，企业长期取得成功的可能性才可能会增加。在这种情况下，根据2003年指定的决策，不断为消费者提供创新的食品，麦当劳在2009年为美国的所有门店增加了McCafe咖啡吧。麦当劳通过为消费者提供高质量咖啡饮品增加了消费价值，而这些高质量咖啡饮品价格通常低于星巴克等竞争对手的价格。一种南部风味鸡肉三明治也添加到公司鸡肉相关食品列表中。允许消费者在大店自助服务查询机点餐，这是公司最近推出为消费者提供更便捷服务的一系列行动中的一个例子。公司继续提升现有店面以应对全球经济复苏，在欧洲购买优质低价的不动产，其低廉的价格来源于在经济衰退期的建筑成本较低。这些不动产是麦当劳未来在欧洲增加1 000家新门店的基础。正如过去几年中所取得的成功，麦当劳的战略领导者看起来坚信今天做出的决策能够增加未来取得成功的可能。